Как мне кажется, есть несколько весьма условных видов компаний, которые обращаются к нам за услугами. С одними получаются успешные проекты, с другими — не всё так однозначно и чаще всего ни не становятся нашими клиентами, а ищут других партнёров, соответствующих более точно их запросам.
Это, конечно, обобщение, но я делю компании и коллег по рынку на тех, кто обслуживает компании, где вопрос продаж не стоит остро и тех, кто использует любые инструменты, чтобы продажи поднять. И эту потребность обслуживают все — от стратегов до продуктологов.
Казалось бы, что еще нужно бизнесу, кроме того, чтобы продавать больше? Но различие в фокусе — колоссальное. Приведу пример.
Есть такой хорошо известный и модный инструмент, как customer journey mapping. Не так давно ставший популярным, прежде всего он попал в руки “продажников”. А давайте с его помощью увеличим количество продаж! Пусть не в один ход, а в два: получил лучший опыт, совершил повторную покупку. Но это ошибочный подход и взгляд на большинство маркетинговых инструментов в целом. CJM — это инструмент не нападающего, а защитника. И здесь возникает ступор. Как же так?
Дело в том, что “неуверенные” — это сегмент компаний, сомневающихся в своей релевантности рынку в текущем предложении. Т.е. допускающие, что их бизнес-модель может лопнуть по швам, если конкуренты сделают лучшее предложение. Чаще всего неуверенных больше там, где речь заходит о ценовой конкуренции. И, например, в улучшении опыта они видят “палочку-выручалочку”. Но это вообще не так. Попытки полировать сервис при отсутствии продукта — это отличное занятие, но не приводящая к ощутимому долгосрочному результату.
Другой сегмент, “уверенные”, — это те, кто уже не сомневаются в собственно продукте и видят задачу не столько в привлечении внимания к продукту, сколько в сохранении дистанции от конкурентов. Вопрос не в том, чтобы сделать лучше. Задача в том, чтобы не догнали. Потому как делать хорошо и продукт и сервис — они не научились, а просто не могли сделать это иначе как хорошо.
И в этом — пропасть. Одна группа клиентов рынка консалтинга пытается трансформировать из говна в конфетку, и им помогает огромная армия специалистов, прикрывающихся модными словами или нет, но работающая на одно. На продажи. Это легко диагностировать по употреблению данного слова — вся аргументация либо прямо, либо обходными путями — но сводится к росту продаж.
А если в росте продаж сомнений нет? Он и так будет, потому как продукт сделан на совесть. Вот тогда и встаёт вопрос о том, как синхронизировать скорость развития продукта со скоростью развития конкурентов, с желательным ростом скорости по сравнению со среднерыночной. Повлияет ли это на продажи? Да безусловно. Но разница в том, что компании подходят к продажам, как к важному, но не первичному элементу в системе собственных приоритетов.
Звучит парадоксально? Безусловно. Нет продаж — нет бизнеса. Это клише, норма, традиция и стереотип. Но посмотрите на это с другой стороны. У большинства читающих продажи есть, а бизнеса — нет. Потому как бизнес — это отлаженный механизм, очищенный от влияния внешних факторов, с собственным иммунитетом и чётким пониманием, что в каком случае делать. А это — проблема, от которой мы легко отмахиваемся, списывая всё на волатильность, непредсказуемость, неопределенность и сложность. И с чистой совестью фокусируемся на росте продаж. Заменяя ими рост бизнеса. Но создавая видимость благодаря использованию модных названий инструментов, пусть даже они в оригинале совсем не про то.