Как студиям Лены Лениной удалось стать самой большой сетью в Европе и Америке? Как они справились с конкуренцией и почему совсем не тратят деньги на маркетинг? Рассказал слушателям программы СКОЛКОВО Практикум владелец сети Алексей Вольвак.
Все началось с займа в 500 тысяч рублей. Когда мы начинали, конкуренции почти не было — в Москве существовала одна популярная сеть салонов, где маникюр стоил 1200 рублей. Никто не следил за трендами и новинками, а сегмента масс-маркет просто не существовало. За два года усиленной работы мы открыли примерно 10 студий, вернули долг и нащупали свою точку безубыточности.
Мы сформировали новую нишу — делали маникюр за 300 рублей, первыми собрали каталог дизайнов на основе зарубежных журналов и придерживались моноформата, то есть предоставляли услуги только маникюра. Маникюр — сложная услуга, и распыляться — значит потерять лояльность клиентов. Сейчас очень много салонов красоты в моноформатных услугах: колористика, депиляция, — и все они работают гораздо лучше и прибыльнее, чем просто салоны красоты, в которых есть всё.
Все было отлично, пока мы не вошли в период стагнации в 2014 году. Стали появляться конкуренты. Люди подоставали из своих кубышек по пять миллионов, которые они скопили после кризиса, и стали открывать салоны красоты. 2,5 тысячи маникюрных салонов превратились в 5,5 тысяч за два года. Уровень конкуренции взлетел до небес: раньше сети открывали жёны олигархов, сейчас — мастера своего дела.
Если до этого мы больше думали о масштабировании, качественном и количественном изменении бизнес-процессов, а не о текучке людей, потому что у нас были хорошие цены и клиенты всегда были, то после всё изменилось. Назрела необходимость в масштабных изменениях.
Тотальная автоматизация
Человеческий фактор в нашей работе неизбежен, но сейчас можно автоматизировать практически любую область. Именно тотальная автоматизация позволяет нам сегодня иметь красивый головной офис площадью 80 метров.
1. Оценка и обучение персонала
У части наших мастеров есть петличка, которая сразу кидает в облако звук, все это попадает к людям, которые сидят на удаленной работе и за 18 тысяч рублей в месяц слушают и отмечают в программе информацию, которая помогает операционному директору понять, кто у него молодец, а кто — нет, кто выполняет план, а кто — нет.
После оказания услуг каждый клиент получает инвайт: «Пожалуйста, оцени нас». Мы охотимся за этими оценками. Откуда бы она ни пришла: по телефону, sms, через приложение — это автоматически уходит в нашу систему. В системе видно, что это за клиент, какой у него был мастер. Все плохие оценки мы обзваниваем, узнаем, что произошло, тоже заносим в систему.
Все оценки мастер видит у себя на мониторе и знает, что плохая оценка ему стоит, в среднем, 500 рублей и обязательно дополнительное обучение за счет компании. Решение о том, кто из мастеров должен пойти учиться, принимают не люди, а система. Мастеру приходит sms: «25-го числа у тебя слот в классе в 10 утра». Преподаватель понятия не имеет, кто к нему придёт, он просто преподаёт и ставит оценку. Если оценка хорошая, мастера разблокируют в графике, и он может приступать к работе. Вторая отрицательная оценка — это уже обучение за свой счёт, плюс уплата штрафа. После — разговор с директором. Директор тоже не принимает решение о встрече сам, ему точно так же ставится задача в списке 1С: «В такой-то студии надо поговорить с мастером Светланой вот о чём».
2. Снабжение студии
В одной маникюрной услуге может быть задействовано около 20-30-ти ингредиентов: одноразовые материалы, база, покрытия, дизайн — у нас всё разложено по коэффициентам. Около года мы выходили на реальные цифры, сколько по-настоящему стоит сделать, например, шеллак с дизайном. Сейчас это работает так: студии отражают свои продажи в «1С», и после этого автоматически приходит заказ на склад. На складе люди не знают, куда это всё пойдет, но видят, что нужно один флакон поставить в коробку № 7 и так далее. Потом приезжает человек, видит, что коробку № 7 нужно отвезти в «Свиблово» — и всё.
Раньше был очень большой перерасход, сейчас у нас себестоимость 6%, хотя в среднем по индустрии — 11%. У нас почти нет перерасхода, и нет расходов на людей, которые сидят и думают, кому какой заказ собрать и доставить. До внедрения системы это был целый отдел.
А самое главное, это способствовало снижению нагрузки на администраторов. Ведь если человек очень много работает, постоянно решает массу мелких задач: что-то высчитать, отчёты посмотреть — он будет несчастлив. А нам такой не нужен.
3. Работа с клиентами по сегментам
В CRM предела фантазии просто нет. Например, мы берем сегмент клиентов, которые никогда не делали дорогой маникюр из третьей ценовой категории (это условное ценовое деление), понимая, что человек никогда не замахивался на дорогие процедуры, а деньги у него есть, так как он часто ходит на маникюр — просто привык. Мы ему присылаем sms с предложением в следующий раз сделать по цене обычного маникюра «бразильский люкс». В качестве подарка от нас. Человек пробует, а потом мы в «1С», видим, как эта масса клиентов, попробовав хорошее, переходит в другой ценовой сегмент.
Также мы знаем, что в среднем к нам ходят раз в три недели, а маникюр можно делать раз в две недели. Через две недели мы также отправляем нужной базе клиентов сообщение о скидке в 20%, которой нужно воспользоваться в течение трех дней. Тем самым частота их посещения увеличивается на 50%, а наша прибыль понижается на 30%, и мы получаем чистый доход. Играть с этим можно всю жизнь.
Корпоративная культура
В какой-то момент мы столкнулись с проблемой: персонал работал без увлечения. Мастера сидят, пилят ногти, на обучение идти не хотят — им неинтересен маникюр. Не все, конечно, но большая часть. Нет мотивации работать на «отлично» с клиентом просто потому, что изначально была такая культура в компании: поработали, сделали свои деньги. Клиент придет ещё и ещё.
И они действительно шли таким потоком, что мы не могли с ними справляться. И люди в компании выросли, привыкли — это инерционная система, каждый новый приходящий окунается туда — и с этим ничего не сделать. Была даже такая ситуация, что «Лена Ленина» воспринималась, как плацдарм для мастеров: они приходили, набирались опыта и уходили в другой салон. Текучка была 120% в год.
Тогда мы придумали слоган: «У нас в компании закон такой — клиент доволен любой ценой». Попытались его внедрить, но ничего не вышло — наши сотрудники жили другими ценностями, которые мы не транслировали никогда. Тогда мы приняли решение заменить почти весь средний менеджмент, администраторов. Нам не пришлось менять мастеров, потому что с такой текучкой просто очень быстро приходили новые — уже под наши ценности.
Мы внедрили много механизмов. Добавили на каждые четыре студии одного технолога. Он давал задания, смотрел учебный портал. Мастер каждую неделю должен был научиться новому дизайну и сдать его, посещать учебные курсы. Те, кто в эту игру не включались, попадали под вторую волна отсева. Через две волны чисток заходишь в студию, а они сидят и всё время что-то рисуют. Так, потихоньку, изменилась культура.
Смена команды, новая корпоративная культура, новая система мотивации — это была масштабная история. После текучка снизилась сильно: по ключевым мастерам — 15% в год, по не ключевым — 55% в год.
Zero-маркетинг
Сейчас у стартапов довольно лёгкий доступ к инвестициям. Я часто вижу, как многие совершают ошибки, выкладывая большие деньги на маркетинг. Один из наших конкурентов занимается маникюром на дому. Они взяли деньги у крупных фондов и купили базу клиентов. А потом все эти клиенты от них ушли, потому что в нашем сфере нельзя просто взять и купить базу. Это сложный бизнес, и клиентскую базу надо растить.
Мы для себя выбрали работу по принципу zero-маркетинга: чтобы к нам приходили клиенты — мы тратим деньги на сервис.
Удовлетворённость клиентов — ключевая история, и мы всегда с этим работаем. Вкладываемся в обучение команды, чтобы повышать качество услуг, платим мастерам за постоянных клиентов — если у тебя постоянный клиент, ты получаешь 50% за него. В итоге клиенты приходят просто через сарафанное радио. Клиентская база растет, и мы ничего в плане маркетинга для этого не делаем.
***
Выстраивание бизнес-процессов в компании мы детально разбираем на программе СКОЛКОВО Практикум. Читайте подробности о программе и ближайших мастер-классах.