Если сказать, что более 90% руководителей не умеют организовывать и проводить совещания – это значит не сказать ничего! При этом стихотворение Владимира Маяковского «Прозаседавшиеся» в современном контексте приобретает не только анекдотическую коннотацию. Оно начинает отдавать нотками экономической и менеджерской расточительности, если измерить стоимость рабочего времени руководителей и специалистов, участвующих в совещаниях часами, днями, неделями.
Но, может, в этом и состоит цель совещания – убить время и продуктивные решения? Воспользуйтесь опытом виртуозных исполнителей этой задачи – и вы проведете идеально бессмысленное совещание!
- Всегда назначайте совещание впритык к дню его проведения и неважно, что его участники уже распланировали будущий день. Каждым менеджер должен «встать в ружье» в любое время дня и ночи, если этого требуют руководство и интересы общего дела. Чем выше уровень принятия решения о проведении совещания, тем, очевидно, важнее его тема.
- Избегайте всеми способами формулировки проблемы совещания. Никто не должен думать, что у инициаторов совещание нет четкого и однозначного понимания выхода из затруднительной ситуации в производстве, продажах, маркетинге, управление персоналом или финансами. Иначе вдруг присутствующие и правда подумают, что могут предложить нечто полезное.
- Никогда не ставьте перед началом совещания его целей. Каждый должен понимать их по-своему. В противном случае в процессе обсуждения вы можете упустить альтернативные точки зрения и задачи, которые вы не планировали рассматривать на совещании. В этом случае не решив поставленных на совещание задач, вы сможете прикрыться другими полученными результатами в ходе совещания и неважно, что они никак не будут соотноситься с целями совещания, раз они будут понятны только вам как организатору и ведущему совещания.
- Определите регламент – временем окончания совещания. Обозначать статусы и роли участвующих, таких как председатель совещания, эксперты, порядок принятия решения, нет необходимости. Все определится само собой. Ну что же вы первый раз что-ли совещаетесь?
- Не вздумайте письменно и наглядно анонсировать результаты каждого этапа совещания для участников и постоянно возвращать участников к теме совещания, поставленным проблемам, задачам и оговоренным правилам совещания. В этом случае у вас будет возможность легко манипулировать порядком проведения совещания. И легко «переобуться в воздухе» и заткнуть рот оппонентам сказав, что они неверно поняли устно оговоренные приоритеты совещания.
- Успевайте обсудить на совещании дополнительные вопросы. Так, если удается поднять новые проблемы в рамках совещания – старайтесь их обязательно четко обозначить и принять хоть какое-то решение. Так всем будет понятно, что мнение каждого может оказаться важным. Плюс это добавит динамики совещании, если сложный вопрос у вас зайдет в тупик.
- Постарайтесь заострять высказывания участников. Если накопились взаимные претензии важно, чтобы люди пофамильно обозначили своих оппонентов, а не только высказывали претензии и пожелания к работе отделов, подразделений или предприятий в структуре бизнеса.
- Никогда не выделяете после высказывания основные мысли участников, если вы не согласны с тем или иным мнением. Нужно тут же дать понять это оппонентам, дабы воспрепятствовать мнению о том, что каждый может безнаказанно высказать свою точку зрения.
- Если возникают непродуктивные обсуждение и споры, руководитель и модератор совещания сразу должен показать, чью точку зрения он поддерживает и подробно высказать свою точку зрения свое отношение к самой дискуссии и каждому поднимаемому вопросу. В противном случае может сложиться ощущение, что у вас нет мнения по поднятому вопросу или вам безразличны мнения участников и общий результат совещания. Зачем вам роль безучастного арбитра или миротворца: каждый должен понимать на чьей стороне сила!
- Никогда не подводите итог дискуссии и совещания в целом. Все итоги должны быть обозначены в письменной резолюции совещания через день – два после него. Если совещание было коротким, то письменную резолюцию можно принять через 2-3 часа после тщательного обдумывания того, что стоит в нее вносить, а что нет. Последнее слово всегда должно быть за руководителем совещания – особенно если это письменное слово. И неважно, что люди не будут участвовать в разработке последней редакции документа и почувствуют себя статистами в вашей управленческой «команде».
- Не стоит оценивать продуктивность совещания и уж тем более фиксировать результат договоренностей сразу и при всех. А также ни в коем случае не нужно подчеркивать вклад участников совещания пофамильно. Вы делаете общее дело и ни к чему, чтобы кто-то чувствовал, что его вклад на совещании оказался больше, чем любой другой. Только так можно добиться по-настоящему командного подхода. И нечего кого-либо приводить в пример (ну если это конечно не ваш любимчик).
- Избегайте обозначения следующих за совещаниями шагов для решения обозначенных в ходе коллегиальной дискуссии и последующего рассмотрения проблем. Зачем всем знать что будет дальше?
- Также не стоит публично обозначать ответственных лиц за разрешение обсуждаемых на совещании задачи. Пусть каждое последующее поручение будет выражением высокой чести руководителя и если кто-то не справится под вашим началом, вам будет проще поменять человека, которому вы поручили решение вопроса.
- Никогда не благодарите участников совещания. Просто скажите: «Совещание окончено. Все могут вернуться к выполнению задач». Каждый должен понимать, что в первую очередь – он часть системы, а не личность, которая значит что-то сама по себе. А иначе дух бунтарства может помешать эффективной работе.
Очевидно, что если диаметрально противоположным образом представить вредные советы, вы получите четкий алгоритм действий руководителя, председателя и организатора совещания.
Проблема в том, что довести до эффективного автоматизма работу по организации и проведению совещаний можно быстрее всего когда вы и ваши коллеги, разработают соответствующий алгоритм, например. На профессиональном тренинге, на котором будут получать четкую и непротиворечивую обратную связь о своих проявлениях и методах. Лучше всего, если оно будет идти от внешнего эксперта, консультанта и бизнес-тренера с соответствующим опытом и репутацией.
Кроме того, необходимо помнить, что у разных форматов совещаний, отличающихся по своим целям и задачам – могут быть могут быть разные регламенты. Именно поэтому важно быть готовым выбирать наиболее эффективную модель работы управленца и адекватно принимать соответствующие навыки руководителя. Помните, что проводя квалифицированную подготовку своих управленцев, можно в течение нескольких дней тренинга с навыковым экзаменом, сэкономить несколько лет опыта ошибок и неудач в работе вашей управленческой команды.