Управление задачами в Компании и их координация.
Управление задачами в Компании, на производстве или в какой-либо команде – это сейчас очень важная и насущная тема для очень многих Компаний, которые обеспечили себе финансовые обороты в любой области.
Увеличение оборотов часто требует повышенного контроля, так как увеличивается количество задач и нужно их как-то решать, а чтобы делать это своевременно, нужно их как-то контролировать и учитывать.
Сейчас много про это написано, и, казалось бы, все всем понятно, но, как говорится, сила в нюансах.
Знать путь и пройти его – не одно и то же.
На производстве всегда есть 2 вида ситуаций, которыми нужно заниматься – это:
1. Задача
2. Проблема
Проблема - это задача без решения! – т.е. если возникает задача, которую специалист (профильный руководитель) не может решить сам и даже не знает, как ее решить, то это уже проблема. Можно сказать, что специалист не знает, что делать в сложившейся ситуации - вот тогда это проблема для предприятия! Но делать то что-то нужно, так как это угрожает работе и безопасности производства или процесса, который нельзя остановить, как поезд, идущий по расписанию!!! и вот тогда он с этой проблемой должен прийти к своему руководителю.
Хотя, нужно отметить, что сейчас дела чаще всего ставятся так, что специалист или профильный руководитель (начальник отдела) вынужден почти все согласовывать с высшим руководством и кураторами. Чем меньше согласований – тем быстрее делается дело и решаются вопросы на местах. Множество согласований сильно тормозит дело, но разговор сейчас пока не об этом.
Все текущие задачи, которые не являются проблемой, должны решаться в штатном режиме без вмешательства руководителя. Это логично, иначе масштабировать бизнес не получится – так как руководитель будет вечно занят решением начальных задач и у него не будет времени думать о стратегии развития своей компании, а с определенного этапа развития он и этого будет не успевать.
Если организовать работу у себя в компании без постоянного личного пристального контроля за каждым процессом, отделом и каждым сотрудником, то тогда высвободится личное время руководителя и появится возможность заниматься стратегией развития своей компании.
Без этого масштабирования бизнеса попросту невозможно развиваться.
Какова первоначальная (первостепенная) задача в деле управления людьми, оборудованием и материалами без которой невозможны дальнейшие решения и выводы?
Эта задача - Учет!
Учет не только материальных ресурсов, но и нематериальных. Учитывать встречи, мысли, необходимые вопросы, которые требуют решения и которые пока не требуют решения, но могут потребовать в ближайшем или отдаленном будущем, производить своевременную расстановку приоритетов, организовывать напоминания и прочее…
Учет – т.е. сбор данных для дальнейшей их обработки нужен во всех областях деятельности человека.
Сейчас для этого используются либо программы учета, либо совещательная практика – на которой проговариваются вопросы и задачи и распределяются по исполнителям. Или все сразу – и программы и совещания.
Для высвобождения времени руководителя ему придется делегировать свои полномочия управления и принятия решений, так как если руководитель ставит задачи сотрудникам лично или методом совещания, то это занимает много времени и при масштабировании Компании это начинает тормозить ее развитие. Совещания забирают большую часть времени работников и они вынуждены свои обязанности выполнять в личное время или стараться решать задачи быстрее за счет ускорения своей мозговой деятельности.
Это не приводит к хорошему. В таком режиме человек долго работать не сможет. Есть физиологические ограничения, которые нельзя игнорировать долго. Если работника заставить работать в экстремальных условиях – то он, скорее всего, справится, но ненадолго. При экстремальной работе мозга – его ресурсы быстро закончатся и наступит спад активности. Начнутся сбои в работе или болезни, которые будут вырывать его из рабочего ритма и наносить ущерб Компании.
Если форсировать двигатель, то его скорость и мощность существенно возрастет, но ресурс очень быстро будет истрачен и это общеизвестно, особенно гонщикам. Если мы хотим, чтобы ценные сотрудники работали долго и качественно, то нужно не заставлять их работать на пределе. А для этого нужно убрать из рабочего процесса все, что съедает их рабочее время впустую и тогда у работников появится время заниматься непосредственно решением рабочих вопросов.
Если задача уже стала проблемой, то конечно – тогда совещание просто необходимо, ведь нужно искать решение, а это лучше делать сообща.
Но в остальных случаях это лишь отбирает время отладка взаимодействия и контроля задач может высвободить личное время и руководителя и его подчиненных.
В эпоху всеобщей автоматизации это можно и нужно автоматизировать.
Все эти вопросы можно решить без личного контроля и личного постоянного внимания к имеющимся вопросам. Руководителю хочется держать руку на пульсе и понимать статус всех задач в своем подразделении – это хорошо. Также руководитель хочет донести до подчиненного свое видение процесса решения данного вопроса и сроков его решения – это тоже замечательно.
Вопрос только в реализации этих желаний на практике.
Можно контролировать и влиять на процесс обработки задач в своей Компании и без периодических совещаний, так как для этого в наше время есть все возможности.
Сегодня новые задания могут выдаваться и учитываться автоматически – т.е. без непосредственного вмешательства руководителя! И тогда многие вопросы, по которым стоило бы общаться с подчиненным лично, отпадут сами собой.
Новые, постоянно появляющиеся, как снежный ком, задания – это неотъемлемая часть любого развивающегося бизнеса. Часто эти задания рождаются в одном подразделении и поступают в другое. Такие задания должны генерироваться где-то внутри самой компании по продуманному и отлаженному алгоритму и попадать к исполнителям либо без участия руководителя, либо, если требуется его решение по данному вопросу, то он может участвовать как один из пользователей системы управления задачами. Руководитель – это организатор процесса, но лучше, чтобы процесс по возможности работал сам собой в тех пределах, в которых это соответствует корпоративным задачам, а руководитель только присматривал за ним по заранее настроенным маркерам.
В наше время всеобщей автоматизации вполне достижим принцип – всё, что может быть автоматизировано во взаимоотношениях и системах – должно быть рано или поздно автоматизировано.
Лично я люблю автоматизировать все, что повторяется изо дня в день.
Иначе происходит застаивание динамики и нарастание негативных процессов в любом деле из-за «человеческого фактора». Уменьшается КПД производства и любой другой деятельности, что приводит к потере конкурентоспособности предприятия на рынке и уменьшению доходности производства.
Понятие Автоматизация в моем тексте – это внедрение логических бизнес алгоритмов (бизнес процессов), которые улучшили бы процесс организации взаимодействия частей любого процесса для его непрерывного функционирования в целях и интересах бизнеса.
Если написать Бизнес-процессы (создать алгоритм), то сами по себе они работать не будут – как это не прискорбно. И этому много примеров – когда нанимают специалиста, который занимается Бизнес-процессами, но они так и не начинают работать. Почему? Вопрос сложный. В каждом конкретном случае нужно разбираться. Но настройка внедрения Бизнес-процессов и автоматизации на производстве – очень тонкая задача и нанимать просто специалиста по Анкете с сайтов вакансий и соискателей – не самое лучшее решение.
Сейчас врачей, сантехников, строителей ищут не по наличию СРО или счета в банке, а по способности соответствовать требованиям Заказчика.
Внедрение алгоритмов автоматизации в Компании очень ответственное дело, так как от него зависит будущее и ЭТО потом будет влиять на управление в Компании. Некачественное внедрение алгоритмов не позволит улучшить учет и решение задач в Компании, а может даже и ухудшить.
Если их не вмонтировать в общую систему управления задачами, то написанные алгоритмы решения вопросов (Бизнес-процессы) не будут востребованы и будут всячески саботироваться персоналом – так как все, что не полезно в работе исполнителям – то рано или поздно будет забыто.
При внедрении автоматизации учета задач в Компании повышается стабильность и предсказуемость результатов труда всего коллектива и улучшается качество продукции и услуг, производимых подразделением. Уменьшается себестоимость продукта и повышается его конкурентная способность на рынке. Начинают работать Бизнес-процессы, так как они вмонтированы в систему и востребованы исполнителями. Это все должно быть полезно для дела, тогда это будет работать. Это уменьшает количество проблем с делами, делая работу всего персонала комфортной и спокойной.
Зачастую оказывается достаточно, не внося существенных изменений в существующий штат и фонд его оплаты в сторону увеличения, просто изменить немного штатное расписание – перераспределив специалистов внутри подразделений, организовать автоматизацию процессов циркуляции заданий внутри подразделения - от их постановки - до их выполнения и … организацию автоматизированных отчетов!
Работать всем станет легче, спокойней и приятней. Причем будут выполняться абсолютно все задачи, которые выполнялись раньше при директивном стиле управления... и даже больше.
Если компания работает автономно и почти без участия руководителя в бизнес процессе, то задания и вопросы поступают из всех возможных источников и в рабочем порядке находят своих исполнителей.
Нужно, чтобы по каким-то, заранее определенным алгоритмам (правилам – бизнес-процессам), назначались сроки выполнения поступающих заданий, производился контроль исполнения и качества, генерировались правильные и своевременные отчеты и отправлялись нужным адресатам.
Для организации и наладки процесса нужна только координационная служба и внедрение некоторой логики взаимоотношений на производстве.
Есть два варианта организации такого управления – локальное и сетевое.
Сетевое управление
Я не стану подробно рассматривать полностью сетевую версию, так как чаще всего именно это внедряют сейчас на всех Компаниях.
Коротко – в таких системах имеется сеть с данными и сотрудники Компании являющимися и ее пользователями и они сами должны вводить данные и сами заполнять нужные таблицы в сетевой программе.
Это требует всех обучать и полагаться на их ответственность и скурпулезность в заполнении таблиц данными. Так как эти системы сделаны для организации делопроизводства - учета и контроля задач команды, бизнес-подразделения без организации дополнительной службы – то, как бы получается экономия на персонале координационной службы, но именно это и не позволяет полноценно использовать данное полезное мероприятие в полной мере. Именно этот плюс и является их большим минусом из-за свойств человеческой натуры. Мне думается, что это не очень эффективная система, так как постоянно будут проблемы с человеческим фактором и придется держать персонал – обучающий сотрудников работать с этой системой и решать их вопросы. Т.е. вместо того, чтобы оплачивать Координационную службу придется оплачивать персонал – занимающийся проблемами взаимодействия сотрудников с сетевой программой Учета.
Ну и где выгода?
Также хочется отметить, что невыгодность Сетевой программы обусловлена еще и тем, что обученных сотрудников – пользователей нельзя будет быстро заменить и при любых штатных изменениях придется заново переобучать новых сотрудников. Это вечный процесс для большой Компании.
Локальное управление
Нюансами хитросплетений логики программы управления задачами должен заниматься профессионал. Вполне достаточно, чтобы инженеры умели пользоваться телефоном, СМС, знали о существовании E-mail и все.
В такой системе учета возможен вариант работы и только с телефоном или только с радиостанцией, так как наличие координационной службы в подразделении снимает любые ограничения и дает невероятные преимущества в вопросе организации процесса учета задач.
Если в компании учет задач сделан на программе управления производством или на специализированном сайте, но нет службы координации, то сотрудники, особенно если это инженеры, будут вынуждены тратить свое драгоценное время на попытки полноценного взаимодействия с системой (программой) управления. Они меньше времени будут уделять производственным задачам, а начнут самообразовываться в сфере изучения программы управления. У некоторых это получится, а у некоторых нет, как бы они ни старались. В итоге мы получим разноуровневое взаимодействие с Системой управления и учета.
Сотрудники, конечно, будут самообразовываться, для них – это плюс, а для дела и производства? Дело Компании будет однозначно страдать.
Наличие координационной службы, укомплектованной грамотными сотрудницами позволит убрать эту проблему (именно сотрудницами, а не сотрудниками, так как даже все системы оповещения комплектуют женскими голосами – это сглаживает моменты напряжения в процессе ежедневного общения работников, задействованных в работе Компании по учету и решению задач Компании).
Локальная Система управления позволит исключить из делопроизводства зависимость дел Компании от личных записей сотрудников. Точнее от их умения вести вести записи. В нашей реальности каждый, уважающий себя сотрудник, ведет свой записной ежедневник, чаще всего это рукописное произведение.
И хотя сейчас это на различных тренингах преподносится как большой плюс саморазвитию личности, и это действительно так, но у нас не стоит задача личностного роста сотрудников, и поэтому для автоматизации процесса учета и решения задач в Компании – это шаг в прошлый век.
Почему записи ручкой на бумаге не являются полезными для автоматизации процесса учета задач?
Записи на бумаге невозможно быстро обрабатывать при необходимости. А для нас быстрая обработка данных - это самое важное во всей автоматизации процесса. Нам требуется быстрое получение полноценных отчетов и быстрая выдача заданий. Рукописные записи нельзя автоматизированно обрабатывать и тем более, когда они у каждого в их личных блокнотиках.
А так как мы не можем организовать быстрый и безошибочный процесс сбора и анализа записей в личных блокнотиках сотрудников – это невозможно делать быстро и нельзя автоматизировать сам процесс сбора данных, то в любом случае для автоматизации обработки задач и этих данных придется организовать одну большую записную книжку – ежедневник в объеме всего подразделения, который будет вестись централизованно и по единым, оперативно изменяющимся в случае необходимости, правилам. А для этого нужно создать и отладить все необходимые инструменты.
Что это дает?
1. Служба Кооринации – учитывает все задачи сама и поэтому Задачи не теряются, так как в их обработке участвует лишь одно звено и не на кого переложить ответственность.
2. Прекращаются потери заданий и заявок по любым причинам, так как любое задание вносится в базу и уже не может потеряться.
3. Наконец-то работа станет по-настоящему автоматизированной – ведь база данных для того и создается.
4. Любой отчет по любой теме и любому специалисту в любой момент – легко и быстро. Координатор может отправлять отчеты о всех делах или только о нужных с какой угодно периодичностью всем заинтересованным лицам, так как отчеты – это составная часть программы и они формируются в несколько кликов.
5. Появляется наконец-то ощущение единства службы, ведь все задачи формируются централизованно.
6. Контроль работы службы и любого специалиста становится легче легкого – просто взять и прочитать отчет – и не нужно никому звонить кроме координатора, а он всегда на связи. Координатор может пояснить сам состояние дел по Задаче или прислать по ней свежий отчет.
7. Любому ответственному специалисту не надо вспоминать какие запланированы у него дела на текущий рабочий день или текущую рабочую смену, неделю, поездку – просто прочитай свежий отчет по своим заданиям со всеми комментариями, который у тебя на столе в виде листочка, или на почте, или в любом другом виде и любом месте - как пожелаешь с нужной периодичностью или запроси у Координатора свежие данные для себя.
8. Руководителю не требуется собирать всех на совещание или искать каждого специалиста – чтобы его озадачить новым поручением – просто нужно позвонить координатору и внести задание в систему.
9. Всегда можно узнать - кто и чем занимается в настоящий момент, что может также контролироваться координатором. Если вести журнал уходов и приходов, то его читать придется долго, чтобы найти нужную строчку, а узнать у Координатора – меньше минуты.
10. Координатор сообщит каждому сотруднику о его планируемых делах и напомнит, если это необходимо, что срок какой либо задачи скоро истекает. Напомнит любым, доступным на настоящий момент, способом с гарантией доставки сообщения и еще перепроверит несколько раз получение уведомления и планы по его исполнению.
11. Больше не потребуется мотать нервы подчиненным на совещаниях, так как работа любого из них и всей команды или всего подразделения станет прозрачной и понятной и будет идти сама собой.
12. Любое задание, поступающее по любому каналу (телефон, радиосвязь, почта, личное обращение, СМС и др.) будет оценено по сложности и определено исполнителю в работу без участия руководителя. Прелесть системы именно в этом – в автоматическом функционале. Всё работает само!!! Но если координатор засомневается – он всегда сможет обратиться к руководителю с этим вопросом и прояснить важность или другие моменты. По моему опыту на это у Координатора уходит пару месяцев в самом начале настройки системы и потом Координатор уже сам принимает такие решения в 95% случаев.
13. Задания, которые не могут быть выполнены в срок по каким-либо причинам – будут перенаправлены самому руководителю или кому угодно – все зависит от настроек алгоритма системы учета задач. Поэтому и требуется грамотные, но усидчивые координаторы.
14. Проще обучить сотрудников службы координации требуемой логике, чем переучивать весь персонал Компании.
15. Систематизация всех взаимоотношений и понятность работы логики системы для всех улучшит общую атмосферу в коллективе и повысит выполняемость заданий в срок.
16. Координатор взаимодействует только с руководителями – начальниками отделов, подразделений, инженерами и прочими специалистами, у кого есть подчиненные. Непосредственные исполнители заданий – рабочие, монтеры, слесари и др. тоже могут взаимодействовать с координатором, если этого требует ситуация, но такие случаи нужно рассматривать индивидуально. Чаще всего им это не требуется. С Координационной службой взаимодействуют только те, кто планирует, принимает решения и несет ответственность за сроки выполнения Задач.
17. Даже если было совещание, то все его итоги автоматически будут занесены в систему учета задач и доведены до каждого ответственного руководителя или специалиста в том объеме, который им нужен для исполнения этих заданий. И потом будет отслеживаться выполнение принятых решений.
18. Внедрение координационной службы устраняет эмоциональную составляющую при выдаче указаний и вообще убирает все свойственные человеку эмоции в заданиях, что выравнивает эмоциональный фон вне зависимости от эмоциональности сотрудников и особенно руководителей, так как проще подобрать коммуникабельного Координатора, чем притирать сотрудников друг к другу. Это работает как фильтр, не позволяя эмоциям руководителей и исполнителей лишний раз вносить искажения в задачи Компании. Тем более Координаторам легче держать фон общения ровным, так как они лично не участвуют в постановке и решении задач, а лишь перенаправляют и учитывают их.
19. Пропадет необходимость в некоторых замах основных руководителей подразделений, которые частично учитывали Задачи своих начальников и сроки их исполнения. Либо их можно будет задействовать на более полезных для Компании делах. Теперь задачи будут решаться сами собой - система работает автоматически – надо лишь любым доступным способом связаться с координационной службой и любая задача не пропадет и будет учтена и запущена на исполнение.
20. Личное взаимодействие руководителя с подчиненными уменьшается в разы, внося тем самым положительный эффект в атмосферу подразделения и экономит время каждого из них.
21. Пришедшие в голову мысли о будущих делах или поправкам к делам можно озвучить Координатору по телефону или по Месенджерам и эта мысль не пропадет, а будет учтена и возможно станет ядром нового направления или полезной инициативы. Такие мысли можно конфигурировать отдельно и потом их просматривать руководящему составу. За внедренные мысли можно давать премии и поощрения, как это делается в ведущих мировых компаниях и особенно в Японии.
Координационная служба – это гибкий механизм, призванный управлять всеми процессами, возникающими между всеми частями и структурами Компании и между Компанией и внешними многочисленными бизнес-структурами. Это позволяет без напряжения контролировать эти процессы и никого не дергать в службе по этому поводу.
Потери Задач исключаются, что вносит спокойствие в текущие дела и убирает нервозность по поводу – А не забыли ли мы что-то сделать?
При организации такого взаимодействия становится легко и просто общаться с подчиненными, так как встречи с подчиненными понадобятся только для того, чтобы послушать их совета или проконсультироваться с ними в области их ответственности, а всё остальное будет устроено автоматически через координационную службу без морального давления и личных эмоций.
Желаю всем руководителям грамотно автоматизировать процессы на своем производстве и наслаждаться видом полноценного и слаженного взаимодействия всех служб и структур.
Как это внедрить?
Для грамотного внедрения такой системы нужен некоторый опыт управления и понимание работы Алгоритмов взаимодействия для Компаний и бизнеса.
Нужно понимание самой сути Автоматизации.
Сейчас слово Автоматизация тесно связана с электроникой и программами. Это верно, но не совсем.
Автоматизация – это нечто более широкое понятие.
Начать с того, что Автоматизация – это исключение необходимости принятия решения пользователем на каждом или некоторых этапах действий любого Алгоритма системы.
Алгоритмы системы – это то, что требуется от Компании при поступлении в обработку задач с определенными свойствами.
Например – Вы получили заказ на поставку Товара.
Например – этот Товар – импортный и он индивидуального изготовления – т.е. требует размещения заявки с определенными параметрами у Изготовителя. Поставка на условиях полной таможенной очистки Товара (DDP).
Основной алгоритм определен изначально:
1. Согласовать свойства, цену и сроки поставки Товара с Покупателем;
2. Получить от Покупателя Заявку с точными характеристиками Товара;
3. Согласовать с Покупателем параметры заказа и его стоимость;
4. Заключить договор с Покупателем;
5. Выставить счет на Аванс и получить оплату;
6. Сделать заказ на завод-изготовитель – заключить договор на изготовление;
7. Отследить срок изготовления;
8. Получить уведомление о готовности;
9. Организовать вывоз с завода-изготовителя;
10.Организовать страховку Товара в пути;
11.Организовать уведомление Покупателя о начале доставки и напомнить о сроках второго платежа;
12.Организовать хранение и таможенную очистки на таможенном посту;
13.Организовать вывоз с Таможенного поста до Покупателя;
14.Организовать страховку Товара в пути;
15.Организовать уведомление Покупателя об окончании таможенной очистки и о необходимости встречи Товара в месте выгрузки у Покупателя;
16.Организовать выгрузку Покупателем и проконтролировать подписание документов о получении Товара Покупателем.
17.Выставить Счет на второй платеж за Товар.
18.Отследить пересылку сканированных и оригинальных документов для закрытия сделки.
Это Алгоритм того, что нужно сделать, чтобы Сделка прошла успешно. Это производственный Алгоритм. Он получен или опытным путем или из какой либо инструкции (бизнес-процесса) по выполнению сделок.
Поэтому чаще всего Бизнес-процессы не работают. Так как это всего лишь производственный Алгоритм – это описание того, что нужно делать – т.е. это пошаговый список ЗАДАЧ. Список задач нельзя выполнить – это список того, ЧТО нужно сделать, а не список - КАК нужно сделать.
И как нам автоматизировать процесс при помощи службы координации? Как нам перевести список из разряда – ЧТО нужно сделать? в разряд – КАК это сделать?
Нам нужен другой Алгоритм – Алгоритм действий при помощи которого мы сможем автоматизированно выполнить первый – производственный Алгоритм.
Продолжение следует….