"Меньше", не означает "проще".

Как вы думаете, чем отличаются бизнес процессы в условно «маленьких» и «больших» компаниях? Вопрос этот, действительно интересный и, как может показаться на первый взгляд, не такой уж и простой. Я решил его разобрать вот почему. У текущего моего заказчика, мы активно формируем новую организационную структуру. К нам приходят люди из разных бизнесов, частных компаний. С собой, хотят они этого или не хотят, они несут кусочки своих прошлых организационных культур. Кто то больше, кто то меньше. В зависимости от причин расставания с ролями на предыдущих местах работы. И тут, или ты говоришь: « а у нас было так….», или просто, ставишь себе «табу» на такие фразы, но держишь в голове свой прошлый опыт и пройденные кейсы. Я забыл сказать, что всё это, происходит только в том случае, когда человек умеет думать и анализировать пройденный жизненный и профессиональный опыт. Это обязательное условие. Так вот какие я сделал выводы из моих наблюдений. Люди из «больших» компаний, отличаются, как правило, глубоким знанием собственного бизнес процесса. Для них важна структура во всём, регламенты. Понятная система принятия решений. Большое значение, для них имеет наличие стратегии и долгосрочных задач. Это формирует условную «стабильность». И пусть, даже те, кто пришёл в новый бизнес, для, как они говорят «новой волны», стабильность и предсказуемость, всё равно остаются для них доминирующими факторами мотивации. Что ещё выделяет таких сотрудников, так это то, что в «большой» организации, как правило, все процессы разбиты на чёткие и понятные сегменты. Это можно сравнить с конвейером. Один рабочий ставит колесо, другой привинчивает гайки. Причём с правой и левой стороны автомобиля, это делают разные люди. При всех плюсах такого разделения труда для организации, а это, в первую очередь – взаимозаменяемость людей, минусы, для этих людей, в том, что они, значительно дальше находятся от результата всей организации, чем люди в компаниях «малых». Да, в общем, при хорошей организации процессов, это им и не нужно. Человек, который закрепляет колесо автомобиля, может не видеть и, даже не знать, как влияет, прикреплённое им колесо на скорость прохождения S – образной кривой. Зачем это ему. Есть люди, которые видят бизнес процесс целиком. Вся беда, заключается в том, что таких людей не много. И, если они и меняют место работы, то только на аналогичное. Иначе их опыт «видения бизнес процесса целиком», перестаёт быть востребованным. Вот такие простые факты. Ну а что в «малом» бизнесе. Что в нём происходит, когда мы берём человека из «большого». Берём его, в надежде, что он выстроит нам бизнес процессы, причём не только их, а, ещё и «мостики» между ними. Ведь в «большой» то организации, он видел, как это работает. А вот тут стоп. Заметили ключевое слово. «Видел» как это работает, ещё не означает, что знает, как это работает. И, совсем не значит, что может это всё построить своими руками. А это, как правило, нужно большинству «малых» бизнесов. Знаете, что происходит дальше? Почти в 100% случаев, это бывает так. После некой, достаточно быстрой «адаптации», если это так можно назвать, сотруднику, собственники (или директор), ставят «космические» задачи. Звучать такая задача может, к примеру, так: «я хочу, чтобы некий процесс (вставить нужное слово), работал хорошо». Сотрудник, который пришёл из «большого» бизнеса, ещё полный розовых надежд и мотивации, берёт такую задачу и начинает делать. И тут возникают «подводные» камни, в разных видах. От недостатка знаний в смежных областях, до отсутствия информации, системные проблемы, саботаж и так далее. Человек, который привык, что «смежников» не надо дёргать по пустякам и «полуфабрикат», который он сделал, попадает в цепочке в надёжные руки, вдруг видит, что процесс стопориться. Что делать? Под угрозой и профессиональная честь и рабочее место, в конце концов. И, на совещании, видя весь этот «балаган», он сидит и иронично наблюдает за все этой «мышиной» вознёй. А мысли то при этом такие: «Ну что они делают! Ведь давно уже изобретён и описан весь бизнес процесс.… После блока АА1, идём в блок ВВ4, потом, в зависимости от да или нет, на блок ЕЕ8…». Человек, даже выходит к «доске» и рисует этот процесс, так как он его помнит на прошлом месте, где всё это работало. И теперь, уже все остальные, настороженно слушают его и ничего не понимают. После ЕЕ8 ход мыслей теряется. Они переспрашивают докладчика, а что означают эти буковки и циферки. Он отвечает, нервничает, сбивается с логики. Короче тупик. Получается он потому, что одним нужен простой бизнес процесс «под ключ» в их компании, простой и жизнеспособный. Процесс, который могут делать минимум людей и, желательно тех, кто есть сейчас. А вторым, «пришельцам» с планет гигантов, нужна «структура», работающая как часы и, желательно так, как это было на предыдущем месте. Если говорить простыми словами, то, если ты, к примеру, конструктор, то ты должен показать бизнесу, как то, что ты предлагаешь, конвертируется не просто в конкурентное преимущество, а в конкретный финансовый результат. Не все на это способны. Нужно либо быстро меняться, не боясь стресса и работы «ручками», либо не снижать «градус» и менять одну «крупную» кампанию на другую. Правдой является то, что в первом случае, есть шанс наработать дополнительный опыт, и это действие может, в будущем, помочь повысить статус вашей роли. Мораль, у этого, моего монолога, такова. Задачи в «маленькой» компании, в целом, ничуть не отличаются от задач большого бизнеса. Вся разница, лишь в количестве нолей в рабочем капитале и в финансовом результате. Скорее даже так, в силу меньшего количества людей, на одного сотрудника, в «малом» бизнесе, ложится в разы большая нагрузка, чем в «большом». Нагрузка, как в оперативной работе, так и в принимаемых решениях. Причём, влияние сотрудника на конечный результат, тоже в разы выше, чем в больших и структурированных организациях. Это для специалистов, «функционалов», как их часто называют. Но сложно, бывает даже для приходящих топов. Теперь, от них требуется дополнительное мастерство, которое заключается в том, что при выполнении задач, он должен учесть дополнительные факторы и риски, которые раньше, устранялись эффектом чётко работающего «конвейера». Не все к этому готовы и не все умеют это делать. В общем, это кейс, и достаточно сложный. И в силу этого кейса, часто владельцы малых и, даже средних бизнесов, предпочитают развивать своих, а не набирать «крутых» специалистов или топов из структурированного бизнеса. В итоге что получается, задачи серьёзные, а решают их, часто, «доморощенные» специалисты, которые делают «как могут». Хорошо, если все напрягутся и выйдет из этого что-то путное. А как же быть с теми, кто умеет работать и там и там? С теми, чей опыт далеко выходит за рамки одной индустрии, за спиной у которых множество решённых кейсов. Во-первых, таких людей мало. В регионах, как правило, их нет совсем, всё оттягивают столицы и, в лучшем случае, крупные города. Во-вторых, такие люди стоят дорого. У них есть «отсекающий» порог ожиданий, причём в фиксе. Это как в дорогом ресторане, ценник, отсекает нежелательную публику. И вот тут возникает вопрос, как решить задачи малого и среднего бизнеса, которые, как мы увидели, далеко не простые? «Колхозить» дальше? Вроде не продуктивно. Брать на постоянную работу тех, кто может – дорого. Да и скучно им будет, через некоторое время. Где выход? На мой взгляд, выходом является консалтинг. Та его форма, при которой, внешний консультант (обязательно, в прошлом ТОП), выстраивает работу организации под «ключ», адаптируя процессы к конкретной ситуации данной компании. Процессы нужно выстроить, людей научить, и, какое то время, наблюдать за ситуацией, корректируя её работу. Важнейшим бизнес процессом, при этом, является отработанные правила принятия решений. Это то, чем «грешит» малый и средний бизнес. По опыту, такая работа занимает год – полтора. При этом консультант может вести несколько таких проектов без ущерба качества. Бенефициарами такой работы являются собственники компаний, которые могут структурировать свой бизнес и, вырастить свой менеджмент, лояльный к компании, работающий по правильным технологиям. Ещё одним плюсом от такой работы, является статус взаимоотношений между собственниками бизнеса и топ – консультантом. Это не подчинённый и руководитель, а партнёр. И это важно. Это поле для возникновения диалога. Комфортно и топ - консультанту и собственнику. Топ – консультант, при этом, как бы участвует в бизнесе своим «управленческим» капиталом. Регламентирует эти взаимоотношения, план работ, согласованный обеими сторонами. План с контрольными срезами и результатами. Очень часто, при этом, возникает вопрос, отвечает ли такой топ консультант за финансовый результат. Здесь есть разные варианты, в зависимости от договорённостей между сторонами. В любом случае, результат любого бизнеса это результат финансовый. Другое дело, что действия, которые делает с компанией топ - консультант, приводят к нему (финансовому результату), либо в долгосрочной, либо в кратко срочной перспективе. Собственник бизнеса, оценивая свои риски, должен понимать, что для консультанта, самое дорогое, помимо его знаний, опыта и умения всё это применить, это обратная связь от организаций, с которыми он работает. А обратная связь, она всегда про результат. Вот так - то друзья. P.S. То, что я описываю, это не про консалтинговые компании, в которых толпы «мальчиков» и «девочек» раскладывают бизнес процессы по косточкам и готовят талмуды презентаций. Это не про «волшебные таблетки» и книжные решения. Это не про разовые тренинги, по спонтанно определённым потребностям. Это про труд. Тяжёлый труд по определению причин, стратегию и тактику, адаптации к конкретной ситуации, конкретной компании, принятых решений. Но самым трудным в этом кейсе, на мой взгляд, является умение построить диалог. Диалог на равных.