Из серии ответов на вопросы с вебинаров
Ваш вопрос: Как понять, что стоит остановиться с улучшениями: по продажам, текучести кадров и деловой атмосфере, положительной обратной связи от покупателей?
Я за то, чтобы не останавливаться... если это действительно улучшения, а не порча.
Принцип непрерывных улучшений важен в т.ч. потому, что люди привыкают: либо к наличию постоянных изменений, либо к отсутствию. Если изменения каждый раз маленькие, внедряются системно, а результаты сразу оцениваются, никаких причин останавливаться не будет.
Тем не менее, анализ обратной связи необходим. Не для того, чтобы понять, когда остановиться, а чтобы оценить, что сработало, что нет, и корректировать курс. Обратной связью можно считать всё: выручку, повторные заявки, рекомендации, подписки, отзывы на платформах. Но чем буквальнее (желательно прямым текстом) вы получаете ОС от сотрудников, клиентов, партнёров, тем лучше.
Пройдёмся по критериям ОС, которые вы предложили. Вообще вы правы, что любое улучшение отражается сразу на всех аспектах работы бизнеса, поэтому анализировать стоит все критерии. Но как правило есть целевой критерий изменения и побочные эффекты.
Продажи
Это прямой запрос на управленческий учёт и стратегический маркетинг. Рассматривайте финансовые результаты в разрезах: направления бизнеса, категории клиентов, группы продуктов. Наверняка есть различия в маржинальности, темпах прироста, LTV, NPS, CAC.
Если вы внедряете улучшения по одному за раз, вам не составит труда увидеть, что исключение поля в форме регистрации снизило CAC в секторе "b2b услуги" на 30%, а добавление вопроса в скрипт диалога аккаунта повысило количество повторных обращений b2c на 20%, что отразится на LTV (вы не будете ждать год, чтобы оценить изменения, но спрогнозировать сможете после 2 недель наблюдений.
Останавливать какие-либо действия на основе этой обратной связи нужно, если она отрицательная.
Текучесть кадров
Вам нужно хорошо понимать, почему люди увольняются. Тони Шей из
Zappos привык терять по 15 - 20% сотрудников за раз, да ещё выплачивать им крупное выходное пособие, раз в 2-3 года при крупных изменениях в процессах. Его это не останавливает, потому что уходят люди, не подходящие для нового режима работы компании.
Если сотрудники активно участвуют в создании и внедрении улучшений, увольнения потому что "всё достало, не хочу больше терпеть это унылое место и этого гада - начальника", просто прекратятся.
Деловая атмосфера
Это не критерий, потому что его не измерить. Но раз уж вы упомянули атмосферу, то пробуйте ориентироваться на ощущения. Ваши партнёры, как и ваши сотрудники, могут принять в штыки некоторые изменения и оставить вас, но если вы знаете, на что идёте, возможно, это не плохо.
Что можно точно сказать - если вы вовлекаете заинтересованные стороны в процесс обсуждения и создания новых практик, вас будут ценить. Не спрашивайте партнёров об их мнении пост-фактум. Опрашивайте их заранее, устраивайте конференции, пускайте их в кухню своей оптимизации. Дайте им понять, что у вас весь коллектив включён в эту работу. Они будут видеть в вас колыбель прогресса, центр компетенций отрасли, лидера, за которого надо держаться.
Если вы пока не настолько лидер, то ориентируйтесь больше на отрицательную обратную связь (ОС -), как это делает самонаводящаяся ракета: именно так она корректирует курс и долетает до злополучной цели:)
Положительная обратная связь от покупателей
Бойтесь положительной обратной связи, особенно от клиентов! Она означает, что вы дали больше, чем они ожидали, и тут действительно надо остановиться - и переключиться на улучшения в части управления издержками.
"ОС +" хороша только как красивый отзыв на сайт или в портфолио. Но с точки зрения эффективности производства, если вы будете ориентироваться на ОС +, вы потеряете контроль над издержками и не увеличите продажи. Возможно укрепите позиции по лояльности клиентов, но зачем вам лояльные невыгодные клиенты?
Конкурентное преимущество выгодно, когда оно небольшое, т.е. недорогое в производстве.
Как не останавливаться
Чтобы не приходилось останавливаться, улучшениями на каждом участке должны заниматься ваши сотрудники, которые на нём задействованы.
То есть не руководитель глобалит, запершись в кабинете, а ребята, занятые в конкретном процессе, раз в неделю собираются между собой и обмениваются: что работает хорошо, кто молодец и в чём, что надо подкрутить, какие идеи, как это отразится на других процессах и отделах (можно им позвонить и обсудить). Сами должны собирать обратную связь со смежных участков. Вам должны докладываться хозяева процессов.
Так и вам будет легче, и люди будут с большей охотой заниматься улучшениями, потому что они сами будут их авторами и сами будут осознавать потребность в каждом следующем улучшении.
Надеюсь, полезно. Если зададите более специфичные вопросы по вашей ситуации, прокомментирую.