Управление портфелем ИТ-проектов

В деятельности организации определяют 3 уровня, на которых происходит управление инновациями (Рис. 1):

• Уровень Проектов – должен обеспечить решение тактических задач;
• Уровень Программ – предполагает решение комплексных проблем;
• Уровень Портфелей – нацелен на достижение стратегических целей бизнеса.

Рис. 1. Три уровня управления инновациями в организации.

Портфель состоит из других портфелей, программ и проектов.

Портфель проектов — это набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации (ГОСТ Р 54870-2011 «Требования к управлению портфелем проектов»).

Дадим два определения управления портфелем проектов, формальное и неформальное.

Управление портфелем проектов подразумевает деятельность, направленную на достижение стратегических целей организации путём формирования, оптимизации, мониторинга и контроля, управления изменениями портфеля проектов в условиях определённых ограничений. Управление портфелем проектов обеспечивает связь между уровнем стратегического управления в организации и уровнем управления проектами и программами (ГОСТ Р 54870-2011 «Требования к управлению портфелем проектов»).

Управление портфелем проектов (Project Portfolio Management) переводится на практический язык управления весьма просто — это определённый свод инструментов, который помогает выбрать наиболее важные и выгодные проекты для организации, а также оценивать успешность проектов и в целом поддерживать постоянную связь между текущими наборами проектов и актуальными стратегическими приоритетами развития. Проще говоря, кто-то должен думать о том, почему мы запускаем те или иные проекты, по каким принципам мы распределяем ресурсы между проектами, по каким критериям мы считаем тот или иной проект успешным или неуспешным, какие факторы обуславливают досрочную остановку или заморозку проекта и так далее (Билл Дункан — основной разработчик свода знаний по управлению проектами PMBOK в версии 1996 года).

Офис управления проектами — PMO (Project Managment Office) — структурное подразделение организации, контрольно-координационный орган, который определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами (Википедия).

Необходимость управления портфелем проектов

Исследование известного гуру менеджмента Роберта Каплана показало, что только 10% компаний успешно реализуют стратегию. Это же исследование показало, что 60% организаций не способны привязать бюджет к стратегии. Таким образом, получается, что 90% компаний, потратив время на разработку, согласование и утверждение своей стратегии, по факту не могут её реализовать. Каплан предлагает для решения этой проблемы использовать разработанную им методику Balanced Scorecard (BSC), но, как показывает практика, BSC может выступать в качестве прекрасного инструмента декомпозиции стратегических целей и средства измерения их достижения, но не как механизм реализации стратегических инициатив.

Таким инструментом является портфельное управление. Портфель проектов — связующее звено между стратегией и реализацией, так как чаще всего одним единственным проектом невозможно достичь стратегических целей. В тех случаях, когда пытаются все-таки обойтись одним проектом, чаще всего из такого проекта получается неуправляемый «монстр». 

В данной главе мы сконцентрируем внимание именно на управлении портфелями ИТ-проектов, но большая часть инструментов применима и для других сфер.

Управление проектами и портфелями проектов можно разделить по двум характеристиками.

По целям:

• цель управления проектом — поставка продукта проекта с надлежащим качеством, вовремя и в рамках бюджета;
• цель управления портфелем проектов — получение наибольшего эффекта от реализации всей совокупности проектов.

По субъектам управления:

• при управлении проектом субъект – в первую очередь руководитель проекта, а также исполнители проекта;
• при управлении портфелем проектов субъект — высшие руководители организации и заказчики (спонсоры) проектов, те, кто принимает решения об инвестициях в тот или иной проект.

Эта идея разделения проектного и портфельного управления визуально отражена в стандарте PMI по управлению портфелем (Рис. 2).

Рис. 2. Место управления портфелем проектов и управления проектами в управлении организацией.

Управление портфелем проектов может осуществляться как на уровне всей организации, так и на уровне отдельного подразделения, например, ИТ-службы. Даже в организациях, в которых не внедрено портфельное управление, довольно широко распространённым является выражение «портфель ИТ-проектов», которое означает совокупность всех ИТ-проектов, выполняемых в организации. 

В каких случаях нужно внедрять управление портфелем ИТ-проектов? Вот какой ответ на вопрос дают эксперты Gartner:

• Бизнес жалуется на то, что ИТ тратит много денег и приносит мало пользы;
• Процесс принятия решений по запуску, остановке и рассмотрению ИТ-проектов не структурирован;
• Реализуются маловажные ИТ-проекты, но в то же время не выполняются стратегически важные проекты;
• Происходит дублирование проектов между бизнес-подразделениями;
• ИТ все время не хватает ресурсов на выполнение проектов;
• Отсутствует приоритизация потребностей бизнеса в ИТ, ИТ-департаменту приходится выполнять все желания бизнеса;
• Проекты выполняются с задержкой;
• Проекты продолжают выполняться, даже когда они вышли за рамки бюджета и сроков, или польза от их реализации стала сомнительной. Управление портфелем ИТ-проектов может позволить решить или в значительной степени ослабить остроту этих проблем.

Стандарты по управлению портфелем проектов

В мире существует несколько стандартов по управлению портфелями. Наиболее известным из них является стандарт PMI The Standard for Portfolio Management, Third Edition, 2013. Он продолжает интегрированную линейку взаимосвязанных стандартов Института управления проектами PMI, в которую входят PMBOK Guide, The Standard For Program Management и Organizational Project Management Maturity Model.

В 2011 году в России был разработан свой стандарт ГОСТ Р 54870-2011 «Требования к управлению портфелем проектов». Стандарт устанавливает требования к управлению портфелем проектов для обеспечения эффективного достижения целей организации и повышения качества принимаемых решений при формировании, мониторинге и контроле реализации портфеля проектов. Требования стандарта могут быть применены для управления любыми портфелями проектов независимо от характеристик компонентов, входящих в портфель.

Роли в управлении портфелем проектов

ГОСТ Р 54870-2011 устанавливает, что ролевая (организационная) структура управления портфелем проектов может в значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но при управлении любым портфелем проектов должны быть определены следующие роли:

• комитет управления портфелем проектов — коллегиальный орган, образованный для принятия наиболее важных решений по управлению портфелем проектов;
• руководитель портфеля — лицо, ответственное за текущее управление портфелем проектов и отчитывающееся перед комитетом управления портфелем проектов;
• офис управления портфелем проектов — организационная структура, предназначенная для административной поддержки руководителя портфеля проектов и комитета управления портфелем проектов. При этом необходимо отметить, что для каждого компонента портфеля (проекта или программы) согласно ГОСТам по управлению проектами и программами должны быть сформированы свои органы управления.

Процессы портфельного управления

Процесс управления портфелем проектов — это циклический процесс выбора и управления оптимальным набором проектно-ориентированных инвестиций, дающих максимальную полезность. В целом он осуществляется по циклу, построенному в духе цикла PDCA (Рис. 3).

Рис. 3. Цикл управления портфелем проектов.

На этапе определения перечня проектов происходит сбор актуальной информации, обеспечивающей «прозрачность» портфеля проектов. На этапе анализа — анализ проектов по ключевым показателям на основании различных аналитических представлений. На этапе оптимизации — выбор оптимального портфеля проектов. И на этапе реализации— выполнение портфеля проектов и отчётность о показателях его выполнения.

Более детально процессы управления портфелем проектов описаны в ГОСТ Р 54870-2011. Согласно стандарту, управление портфелем проектов представляет совокупность следующих процессов:

1. Группа процессов обеспечения управления портфелем:

• процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов;
• процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов;

2. Группа процессов формирования портфеля проектов:

• процесс идентификации компонентов портфеля;
• процесс оценки компонентов портфеля;
• процесс расстановки приоритетов;
• процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов;
• процесс авторизации портфеля проектов;

3. Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов:

• процесс контроля реализации портфеля проектов;
• процесс управления изменениями.

Процессы управления портфелем проектов выполняются последовательно, с определённой цикличностью. Общая взаимосвязь понятий портфельного управления согласно ГОСТ Р 54870-2011 показана на Рис. 4.

Рис. 4. Взаимосвязь понятий управления портфелем проектов. Сложности при внедрении управления портфелем проектов в организации.

Как можно видеть из предыдущего изложения портфельное управление, теоретически, является не слишком сложным инструментом управления: он достаточно прост (ГОСТ по управлению портфелем составляет всего 13 страниц), хорошо описан (кроме ГОСТ есть ещё десятки и сотни книг) и весьма эффективен. Тем не менее, в России он приживается с трудом. Можно назвать три ключевые причины этого:

• Неготовность следовать формализованным процессам на уровне топ-менеджмента. Зачастую решения в руководстве российских компаний принимаются по неформальным критериям, непрозрачным и непонятным со стороны (пессимисты называют это «Византийской моделью управления»).
• Низкий уровень зрелости организации с точки зрения управления проектами. Хотя теоретически внедрение портфельного управления можно вести параллельно с внедрением проектного управления, на деле всё-таки требуется определённый (достаточно высокий) уровень зрелости организации. То есть с момента, когда началось внедрение проектного управления должно пройти хотя бы полтора-два года для того, чтобы менеджмент разобрался в возможностях этого инструмента.
• Сложность интеграции с существующими бизнес-процессами. Чаще всего в организации существует отработанный процесс бюджетирования, а также инвестиционный процесс. Увязка портфельного управления с ними очень сложная задача как с технической, так и с политической точки зрения. И, естественно, существуют стандартные сложности внедрения любого сложного менеджерского решения: неполное понимание топ-менеджмента, саботаж менеджеров среднего уровня, сопротивление исполнителей и т.д. 

Если вы решили внедрять портфельное управление, то сначала необходимо заручиться поддержкой высшего руководства, а затем придерживаться той же схемы, что и при внедрении проектного управления:

В общем случае, последовательность шагов при построении портфельного управления следующая.

Шаг 1. Формирование портфельного офиса. Сначала должно быть сформировано подразделение, ответственное за управление портфелем проектов (по принципу «Если нет ответственного за процесс, не существует и процесса»). Чаще всего оно создаётся на основе офиса управления проектами (PMO), инвестиционного подразделения или подразделения, отвечающего за стратегию.

Шаг 2. Разработка методологии портфельного управления. Затем необходимо разработать процессы управления портфелем проектов — обязательно жёстко должен быть зафиксирован порядок запуска проектов, их завершения и внесения изменений в утверждённые параметры проектов. Должно быть запрещено и резко пресекаться выделение финансовых ресурсов в обход установленных продуктов. Так же на этом шаге определяются:

• критерии оптимизации портфеля проектов, по которым будет проводиться балансировка портфеля;
• критерии эффективности, по которым будет производиться мониторинг реализации проектов портфеля.

Шаг 3. Формирование проектного/портфельного комитета. Необходимо создать упомянутый в стандартах комитет по управлению портфелем проектов. Названия могут быть любые — Проектный Комитет, Портфельный Комитет, Комитет по координации, планированию и контролю и т.д. Члены Комитета должны понимать общий подход и процесс работы. Должны быть предусмотрены меры мотивации для всех вовлечённых в процесс участников.

Шаг 4. Формирование первичного портфеля ИТ-проектов. Сбор с подразделений информации по проектам. Совмещается с обучением/просветительской деятельностью по создаваемому в организации процессу.

Шаг 5. Выполнение проектов портфеля и регулярная (ежемесячная) отчётность по всем запущенным проектам. Единая прозрачная отчётность по всем проектам портфеля является одним из существенных преимуществ внедрения портфельного управления для высшего руководства. Чаще всего отчёт по портфелю состоит из нескольких основных разделов:

• Аналитика по портфелю (графики и диаграммы);
• Обновление по портфелю (запущенные, остановленные, завершённые проекты);
• Общий статус проектов и ключевых контрольных точек;
• Краткая информация (на одной странице) по каждому проекту (или только по ключевым проектам). 

После разработки согласования процессов необходимо их протестировать на некотором заранее определённом подмножестве проектов. Примеры отчётов по портфелю проектов представлены на Рис. 5, Рис. 6 и Рис. 7.

Рис. 5. Отчёт по статусам проектов в портфеле проектов.

Рис. 6. Общий статус по портфелю проектов.

Рис. 7. Примеры аналитических отчётов по портфелю проектов.

Шаг 6. Внедрение информационной системы для управления портфелем. Только после тщательного тестирования на основе утверждённых процессов можно внедрять информационную систему и обучать людей. Необходимость внедрения информационной системы определяется двумя основными параметрами: количеством проектов в портфеле и необходимостью просчитывать варианты/сценарии. Если количество проектов невелико (до полусотни), и сложные сценарии просчитывать не нужно, то без системы портфельного управления вполне можно обойтись, обсчитывая все в Microsoft Excel.

Опыт управления портфелем ИТ-проектов в ТНК-ВР

Опыт управления портфелем ИТ-проектов в ТНК-ВРИТ-служба компании ТНК-ВР до слияния с компанией «Роснефть» в 2013 году находилась на высоком уровне зрелости проектного управления, ее опыт до сих является весьма интересным и актуальным. В компании ежегодно реализовывалось около 250 ИТ проектов. Принятая в компании методология выполнения проектов CVP (Capital Value Process) включала в себя элементы портфельного управления (запуск проектов на ИТ Комитете, контрольные точки принятия решения по проекту — ворота). Кроме того, в течение длительного времени элементы портфельного управления применялись в рамках ежегодного бюджетирования. Для систематизации процесса в 2011 году было принято решение о внедрении портфельного управления на уровне корпоративного ИТ. 

«Портфельное управление нужно в том случае, когда руководство компании/функции/подразделения хочет управлять развитием своей организации», — говорит Татьяна Мохова, директор ИТ проектов ТНК-ВР. — Связь простая: развитие всегда происходит через изменения, а изменения — не что иное, как проекты. Управлять — значит c большей вероятностью достигать стратегических целей развития в ожидаемые сроки, за ожидаемые деньги и за счет наиболее эффективных действий, т.е. проектов. Если у компании есть стратегия развития с понятными целями и результатами, и есть ограничения в достижении этих целей, например, по возможным инвестициям, тогда портфельное управление практически обосновывать не нужно, оно интуитивно понятно, и все, что требуется, так это придать осознанную форму. В случае, если стратегии нет, но есть ограничения по ресурсам, то основное обоснование – это возможность эффективно распределять дефицитные ресурсы, включая внимание руководства, на наиболее важные задачи с целью более гарантировано получить результат там, где надо, а не где получится. Если нет ни того, ни другого, то обосновать портфельное управление весьма сложно. На поверхности лежит только необходимость централизованного контроля не только средств, но и результатов их расходования, и необходимость поддержки определенного уровня порядка при реализации проектов».

Приведем также цитату Анны Тиуковой, старшего менеджера проектного офиса ТНК-ВР:

«Управление портфелем позволяет:

• лучше понимать реальную, а не декларируемую стратегию компании и приоритеты;

• не планировать лишний бюджет и не сталкиваться с нехваткой бюджета;

• не планировать больше проектов, чем можно сделать при имеющихся ресурсах;

• иметь четкое обоснование приоритетов одного проекта перед другим и избегать конфликта интересов.

Это говоря формальным языком, а по факту управление портфелем — это реальное уменьшение общего хаоса, т.е. это те координаты и рычаги управления, которые в моем представлении должны уменьшить количество внезапных, «мобилизационных» проектов».

Основные определения и элементы процесса управления портфелем ИТ-проектов, а также этапы жизненного цикла портфеля и процесс формирования и регулярного обновления портфеля проектов ИТ ТНК-ВР показаны на Рис. 8-10.

Рис. 8. Основные определения и элементы процесса управления портфелем ИТ- проектов.

Рис. 9. Этапы жизненного цикла портфеля и единый механизм управления портфелем ИТ-проектов ИТ в ТНК-BP.

Рис. 10. Временная шкала процесса формирования и регулярного обновления портфеля ИТ-проектов в ТНК-BP.

Автор: Павел Алфёров

Источник: Учебник 4CIO. Настольная книга ИТ-директора

© Клуб Топ-менеджеров России 4CIO