На словах поддерживают развитие, но не на деле.
Компания растет, развивается. Требуются новые технологии управления. Без нововведений не обойтись. Есть три типа людей в компаниях, которые препятствуют изменениям и росту.
Помню свой первый проект. Постановка планирования в амбициозной частной нефтесервисной компании. Никак не удавалось принять и запустить в регулярную работу систему планирования. На словах все в порядке, но документы не подписывались. Руководители откладывали запуск: то одну мелочь сделать, то другую.
В частной беседе выяснилось, что один из руководителей опасался остаться один на один с готовой системой: вдруг что-то пойдет не так. Действительно, проектом не предусматривалось обучение пользователей и внесение изменений. Опасения были развеяны: будем помогать столько, сколько нужно. А проведенные работы «закроем» следующим договором (процедура заключения договора длительна). Благодарный заказчик позднее заключил ряд договоров на выстраивание элементов управления.
Такая ситуация, встречающаяся также в небольших компаниях, описывает страхи руководителей компании. Но сопротивление изменениям может принимать агрессивные формы.
3 типа людей, сопротивляющихся развитию компании
➡️ 1. Противоположный лагерь
В компании образуются «партии». В небольших компаниях в «партиях» может состоять и один человек. Если нововведение продвигается другой «партией», то противоположная «партия» продемонстрирует сопротивление - чаще скрытое, чем явное.
➡️ 2. Угроза положению
Нововведение угрожает - реально или надуманно, положению сотрудника, руководителя. Например, будут вскрыты ошибки сотрудника, показывающие недостаточный профессиональный уровень. Или в результате нововведения сотрудник может оказаться не у дел.
➡️ 3. Консерваторы
Некоторые сотрудники, проработав в компании длительное время, начинают отрицательно относится к любого рода изменениям. Не готовы и не хотят менять стиль работы. Вплоть до ухода из компании. С некоторыми из них придется расстаться.
Сопротивление может быть на всех уровнях - от директоров и миноритарных акционеров до исполнителей.
Что делать
🔸 Нововведение должен возглавить имеющий вес руководитель или акционер. Результат работ отслеживаются на еженедельных встречах. Также выступает арбитром в спорных ситуациях.
🔸 Для исполнителей предусмотреть материальную мотивацию по результатам внедрения нововведения. Для руководителей - дополнительно к мотивации - в частных разговорах показать, как усилится их влияние в компании, если нововведение будет внедрено.
Сталкивались с сопротивлением нововведениям в компании?