Это вторая статья из серии, в которой мы с Вами вместе строим технологию покупки наших электронных справочников. Напомню, что в первой статье речь шла о процессе покупки в вашей компании и людях, участвующих в этом процессе. Если по каким-то причинам Вы пропустили эту статью, то найти ее можно здесь.
Итак, я надеюсь, что Вы выполнили домашнее задание, и у Вас уже есть изложенная на бумаге схема организации покупок в вашей компании с указанием сотрудников, которые в этом процессе принимают участие.
Кто такие блокаторы?
Сегодня мы поговорим о так называемых блокаторах. В классическом определении блокаторы – это люди, которые не пускают Вас к процессу принятия решения, т.е. блокируют Вас. Ну а поскольку мы с Вами рассматриваем весь процесс покупки, а не только принятия решения о ней, я бы отнес к блокаторам и тех людей, которые препятствуют выполнению уже принятого решения о покупке или затягивают этот процесс.
В работе с блокаторами самое важное понять причину их поведения. Есть несколько таких причин, и как только Вы поймете истинные мотивы блокатора, то Вам сразу будет проще найти нужный ключик.
Итак, возможные причины:
- Желание чувствовать себя важным, уважаемым.
- Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем есть на самом деле.
- Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.
- Лояльность к другому подобному продукту или услуге.
- Недобросовестное отношение к своей работе.
Давайте разберем их подробно на примерах.
Пример 1
Предположим, Вам удалось встретится с директором и согласовать с ним покупку, но правила компании требуют того, чтобы на заявке поставили свои визы и другие сотрудники. Вы идете, к примеру, к заместителю директора за визой и начинаете свой диалог в таком стиле "Петр Петрович, я только что был у Ивана Ивановича и согласовал с ним заявку. Вы теперь должны ее подписать."
Как Вы думаете, какая будет реакция? Если Петр Петрович является креатурой Ивана Ивановича, то вполне возможно, что заявку он и завизирует. А вот если Петр Петрович считает, что по своим деловым качествам и опыту он давно способен сам возглавить компанию, а Иван Иванович - выскочка, которого прислали из центра, и который ничего не знает и не умеет? В этом случае реакция будет примерно такой "Я Вам ничего не должен" или "Ему надо, пусть он и подписывает".
Какова здесь главная Ваша ошибка? Она заключается в том, что Вы пришли к Петру Петровичу так, как будто решение уже принято, и от него ничего не зависит. Конечно, оппонента это оскорбило. И, естественно, после этого общаться с ним Вам будет уже сложнее. Связано это с тем, что люди любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле. Поэтому тому, кто нуждается в статусе, просто дайте возможность почувствовать себя выше. И при этом никогда не показывайте свое негативное к нему отношение.
Пример 2
Из нашей совсем недавней практики. Заместитель директора компании согласовал покупку WinSteel, мы выставили счет и приступили с юристом компании к работе по договору. Наш стандартный договор юристу не понравился, и он начал вносить в него правки. Мы люди достаточно гибкие, и если правки не затрагивают принципиальных вопросов, то практически всегда с ними соглашаемся. Но в этом случае юрист решил, что мы обязательно их обманем, и включил в договор пункт примерно следующего содержания, что если им не понравится наш электронный справочник, то мы вернем им их деньги, при этом возвращать сам справочник они нам не будут. Интересно, правда?
Мы были готовы согласиться и с этим пунктом, но в том случае, если бы в договоре были четко прописаны критерии, по которым справочник "мог не понравиться". Но юрист от этого отказался. Понятно, что подписывать заведомо невыгодный для себя договор мы не стали, а отправили их к одному из наших дилеров. Но и с дилером они найти общего языка с таким подходом не сумели.
В данном примере наша главная ошибка заключалась в том, что мы вели диалог только с юристом, причем основываясь только на своей "картине мира" (подробно об этом мы поговорим в следующем письме) и не пытаясь понять "картину мира" этого юриста. Конечно, мы связывались с заместителем директора, который инициировал эту покупку, рассказывали ему о ситуации, но сделать этот заместитель директора ничего не мог.
Что же надо было делать в этой ситуации и чего мы не сделали? В первую очередь нужно было выяснить, чем вызвано такое поведение юриста? Ведь не может же в нормальной компании молодой парень, недавно принятый на работу в качестве по-существу обслуживающего персонала, блокировать распоряжения заместителя директора. А если это происходит, и замдиректора на это повлиять не может, значит у юриста на это есть карт-бланш от того, кто действительно принимает решения в этой компании. Вот именно на это лицо нам и надо было выходить, чтобы решить проблему.
Пример 3
Тоже из нашей практики, но достаточно уже давней. Мы работали с одной из компанией вполне успешно, согласовали цену, подписали договор, но оплата по нему не происходила достаточно долго. Мы позвонили в эту компанию и выяснили, что оплата задерживается Главным бухгалтером. На вопрос о причинах получили ответ "Она считает, что нам это не нужно". Абсурд - решение о том, что нужно или не нужно, принимают не специалисты, а главный бухгалтер без технического образования. Но так была устроена работа в этой компании. Главный бухгалтер навязывала решения Генеральному директору не только в пределах своей компетенции, но и во многих других вопросах.
Поскольку дело было очень давно, то я, если честно, не совсем помню чем все закончилось. Скорее всего, вопрос удалось решить через директора. А привел я этот пример, как яркий случай поведения блокатора, которое может доходить и до абсурда.
Можно еще много приводить подобных примеров, но основная идея, думаю Вам понятна, и Вы сами сможете найти подобные примеры в своей практике.
Добавлю лишь то, что блокаторами могут быть не только административный персонал, юристы и бухгалтера, но и IT-шники (у нас был случай, когда такой специалист решил, что компания не будет приобретать наш справочник, т.к. он написан не на том алгоритмическом языке, который ему нравится), секретари (это вообще профессиональные блокаторы, ведь не пускать Вас к директору для согласования того или иного вопроса является их непосредственной работой) и даже технический персонал (у нас было несколько случаев, когда девочки, которым поручалось собрать визы на договоре уже в рамках принятого решения о покупке, благополучно эти документы теряли, и процесс приходилось начинать заново).
Так что же надо делать с блокаторами?
Оптимальный вариант - делать их своими союзниками. А для этого надо прежде всего понять причины их поведения. Если человеку требуется, чтобы его считали важным и уважаемым, дайте ему это. Не грубите, не показывайте ему, что от него ничего не зависит. Правильный диалог в примере 1 мог выглядеть бы примерно так:
- Петр Петрович, я знаю, что Вы давно работаете в компании, болеете за ее интересы и много сделали много для ее успеха. Поэтому хочу с Вами посоветоваться. Сейчас перед нами стоит вот такая-то задача, которая позволит компании заработать / выйти на новые рынки / повысить свою значимость в глазах акционеров (губернатора, министра) и т.п. Для решения этой задачи нам нужна такая-то информация. Я нашел на рынке вот такой-то продукт. Он принесет компании такие-то выгоды.
И с юристом из примера 2 заместитель директора тоже мог бы поговорить, а не самоустраняться. Примерно вот в таком стиле:
- Николай, я вижу, что Вы профессионально заботитесь об интересах компании. Но этот продукт нам очень нужен для того-то и того-то. Та формулировка договора, которую Вы предлагаете, содержит очень большие риски для поставщика, поэтому велика вероятность, что он от поставки откажется. Мы навели справки, компания на рынке очень давно, отзывы о ней положительные. Давайте с Вами посоветуемся, может все-таки можно найти такое решение, которые бы отвечало и интересам нашей компании, и интересам поставщика.
Вообще обращение с посылом «просьба совета» в решении нужного Вам вопроса содержит в себе большую долю вероятности, что этот человек вам не просто поможет, а станет Вашим союзником. Эту же технологию можно применить и в общении с секретарем:
- Вера Ивановна, перед нашей компанией стоит такая-то задача, что позволит нам то и то. Я нашел решение, которое нам поможет в осуществлении этой задачи. Хотел бы обсудить этот вопрос с Иваном Ивановичем. Вы не посоветуйте, когда мне лучше к нему подойти?
Важными при установлении отношений могут быть также комплименты и небольшие подарки. Но здесь важно соблюдать границы, поэтому если отношения у вас только деловые, то не следует переходить на личности. Всегда можно, например, сделать комплимент деловым качествам собеседника. Например, с нерадивой девочкой, теряющей документы, можно пообщаться примерно так:
- Леночка, Вы хоть и недавно у нас работаете, но я вижу, что Вы добросовестно относитесь к своим обязанностям. Сейчас Вам поручили собрать визы на такой-то заявке. Этот договор очень важен для нашей работы и для премии, которую получит наш отдел, поэтому, если Вам не трудно, держите, пожалуйста, меня в курсе процесса его подписания.
Задание
Выявить блокаторов заранее не всегда просто. Но, если у Вас уже есть какой-то опыт общения с различными сотрудниками в компании, то Вы этих потенциальных блокаторов можете выявить заранее с тем, чтобы понять их причины и подготовиться к разговору с ними. Попробуйте в той схеме покупки, которую Вы создали, выявить потенциальных блокаторов на основе своего опыта. А также подумайте, как правильно построить диалог с ними с тем, чтобы постараться сделать их своими союзниками.
Если лично у Вас этих знаний недостаточно, то для выполнения этого задания можно поговорить с коллегами, особенно теми, кто такой опыт имеет. Думаю, что они много чего расскажут Вам по этому вопросу.
Если у Вас есть вопросы, с удовольствием отвечу. В следующей статье мы поговорим о том, как выявить "картину мира" лица, принимающего решение.