Вокруг Agile до сих пор сохраняется недопонимание. Это методология, фреймворк или что-то ещё? Мы соглашаемся с теми, кто считает, что Agile — это образ мышления. Но именно это осложняет его принятие отдельными командами и организациями.
На практике можно выделить некоторые признаки, которые показывают, что команда не совсем Agile, даже если формально она следует руководству по Agile или Scrum. Нет ничего страшного, если какие-то черты покажутся вам знакомыми. Это нормально — сталкиваться с преградами в начале пути, так как agile-трансформация не может пройти за неделю. Задача хороших команд — бороться с негативными признаками и совершенствоваться.
1. Мы делаем так всегда
Когда команда работает итерациями, это помогает не только продукту, но и самой команде. Короткие отрезки работы позволяют внедрять новые данные о проекте, а кроме этого — совершенствовать процесс самой команды.
Работая по Agile, команда выделяет контрольные точки — конец итерации, чтобы исследовать свою работу. В Scrum за это отвечает ретроспектива. Если команда считает, что принятый однажды образ работы — это хорошо и не требует рефлексии, она не гибкая.
2. Мне нужны все детали, чтобы оценить время работы
Agile-мышление гласит, что планировать работу нужно от того, что мы знаем. Не нужно зацикливаться на анализе каждой детали до того, как мы начнём создавать решение. Это эмпирический подход, который означает обучение и получение знания на собственном опыте. Мы должны работать небольшими инкрементами,
Это не отменяет планирования перед спринтом, но обозначает, что agile-команды признают неопределённость перед самым началом работы и готовы к ней.
3. Мы делаем всё, что попросит клиент
Agile-подходы говорят о приоретизации. Расставить приоритет и сказать "нет" — это невероятно сложная часть работы, но именно она делает продукт ценным. Даже если клиент требует что-то, каждое из этих требований должно быть оценено: сколько пользы это приносит? Всё, что не имеет смысла, нужно исключать.
4. Мы будем перерабатывать, чтобы закончить во время
Многие команды находятся под давлением, так что им приходится перерабатывать. Это ситуация, которую не решить простыми переговорами, так как из-за множества нереализованных задач бизнес теряет деньги.
В долгосрочной перспективе переработки влияют на качество кода и моральный дух команды. Работа по гибкому мышлению означает, что нужно искать баланс между качеством, скоростью и количеством. Это задача scrum-мастера и команды — выстроить общую картину и подчинять себе обстоятельства, которые мешают успевать задачи в срок. Конкретные решения трудно советовать, но есть принципы гибкой разработки и различные практики в помощь:
- улучшать свою работу как команды, чтобы в совокупности давать лучший результат, чем по одиночке,
- вырабатывать устойчивый темп, чтобы делать более точные прогнозы,
- прекратить делать ненужную работу,
- уметь выделять важное и делать необходимый минимум быстро.
5. Мы ничего не меняем, так как план уже сдан
Потребности клиентов, стейкхолдеров и компании меняются быстрее, чем это может показаться. Вся суть agile-подходов в том, чтобы построить работу так, чтобы быть готовым к изменениям. Те компании, что могут быстро реагировать на смену потребностей, выигрывают.
Если команда боится перемен и противоборствует им, она не до конца понимает суть гибкости. Часто случается, что приоритеты задач меняются слишком резко, но именно поэтому организации и использует гибкие подходы, иначе всё хорошо функционировало бы и по waterfall.