Сегодня хочу поделиться с Вами статьей моего хорошего друга и партнера, соучредителя HRMind, Александра Ершикова. Особенно радует меня, что я тоже участвовала в этой истории))
"Операционная деятельность в бизнесе коварна. Она затягивает и зачастую руководитель, будь то начальник отдела или даже директор настольно в этой «операционке» завязан, что взглянуть на общую картину деятельности просто не в силах. Это большая проблема современного предпринимателя – рутина задач огромна, все не успеть, тайм менеджмент бессилен против сразу всех вопросов… и начинаешь крутиться как «белка в колесе»… быстрее, быстрее… ну Вы поняли.
Причем, чем больше спектр задач, который решает руководитель, тем меньше у него шансов расслабиться и отстраненно, взглянув на ситуацию, принять важное стратегическое решение относительно вектора развития отдела, а еще страшнее – организации в целом.
Вот и пытаются современные предприниматели превозмогать свою работу, стараясь сначала 2 дела сразу успеть, потом 3, потом… Ведь принято считать, что начальник – это такой восьмижильный восьминог, который может любую работу, любого подчиненного в любом отделе выполнить гораздо лучше и быстрее, а главное, эффективнее и с меньшими затратами. Так, кстати, родилась поговорка – «Хочешь, чтоб было хорошо – сделай сам!».
Вот Вам пример из жизни, далеко ходить не надо – 95% современного бизнеса так и работает.
У одного моего знакомого, перманентно, была не самая благоприятная ситуация в отделе продаж. Менеджеры обрабатывали заявки, маркетологи эти заявки формировали, «сливая» бюджет на маркетинг в несметных количествах, РОП за этими менеджерами следил (чтоб не разбегались) и соответственно, как только клиент был уже готов – сам подключался к продаже и дожимал клиента, так как в технических тонкостях он разбирался хорошо. А потом заключал с ним договор и, правильно, исправно формировал весь документооборот согласно регламенту в компании. HRкомпании на тот момент была настроена решительно, и каждый раз РОПу в живописных тонах рассказывала, как неумело менеджеры работают с клиентом…
Но мой знакомый решил пойти гораздо дальше, узнав о том, что замкнув операционную деятельность на подчиненных, появится гораздо больше времени и не надо будет вечерами и в выходные жертвовать семейным временем, а то так и дети без него вырастут.
Чтобы с чего-то начать эффективные преобразования – мы решили совместно провести аудит отдела продаж и сразу выявили, что показатели менеджеров оцениваются цифрами, а квалификация по заполнению документов отображена в 8 видеоуроках, которые все смотрели, но уже давно… и неправда…
Первым шагом были применены статистики для отображения основных показателей отдела. Информация не в цифрах, а в растущих или падающих графиках отображается и сравнивается гораздо проще и нагляднее. Присвоив статистики, из 8 менеджеров мы сразу увидели 3 падающих графика, причем если изо дня в день показатели не сильно раздражали, то за недельный интервал это было существенное отклонение. Трех менеджеров при мне по отдельности вызвали «на ковер» и выяснили, что двое готовы работать лучше но они не совсем хорошо знают продукцию компании, а третий просто пытался соответствовать скорости обработки заявок и хватал их в таких количествах, что просто не имел возможности проработать клиента, а уже бежал к следующему, как тот говорил первое «нет».
HR компании было дано задание разработать «Книгу продукта», в которой отобразить все характеристики продукции. И контрольные листы, для оценки квалификации менеджеров и листы для проверки знания регламента оформления документации.
После двух недель обучения сотрудников они сами стали разбираться в продукции не хуже РОПа, а оформление документов стало происходить гораздо быстрее, а главное самостоятельно. Ведь прогресс знаний сотрудников постоянно отображался в контрольных листах и они сами стремились улучшить свои показатели.
С третьим менеджером было решено поступить другим способом: после введения планерок для РОПа мы составили чек лист, по которому на той самой планерке назначались квоты обработки заявок по менеджерам. Как следствие: лучшие менеджеры получили возможность увеличить свои показатели по выручке, а качество клиентов самого «быстрого менеджера» возросло вдвое.
В итоге:
1. «Хорошие» менеджеры перестали постоянно предъявлять претензии «плохим».
2. Выручка отдела продаж выросла на 40% без увеличения рекламного бюджета.
3. Время обучения и адаптации новых сотрудников сократилось вдвое.
4. РОП получил возможность управлять отделом и перестал быть «играющим тренером».
5. Выполнили план продаж и сплотились в команду.
6. ЗП и лояльность сотрудников существенно выросли."
А какие инструменты Вы внедрили у себя для наведения "порядка" в бизнесе? Или Вы все еще "восьмижильный осьминог" ?)))))