В большом коллективе регулярно звучат призывы и мантры о командной работе, командном подходе и стиле, командном сплочении, умении работать в команде, о команде мечты. Но что это такое и главное -как создать реальную команду надежных сотрудников в своем предприятии?
Наблюдал неоднократно, в т.ч. и в нашем последнем проекте, предложения и действия коучей по созданию команды. Одни из них считали основным методом внедрения командного духа - проведение шикарных корпоративов для ключевых сотрудников с выездом на природу, играми и алкоголем, другие - проведение тестов и исследований с внедрением научных методик. Лишь один из них - последний, предлагал Этический кодекс и некоторые элементы корпоративной культуры, которые нам не подошли. В итоге не сработало ничего!
Теперь, на склоне лет, послужив десятки лет в войсках и столько же поработав в крупных предприятиях, могу с убеждением сказать, что формирование команды - процесс не столько искусственно насаждаемый, сколько естественно-развивающийся. И вопрос о команде должен звучать не как создать команду, а какие должны быть созданы условия в компании для ее естественного формирования?
Из Википедии профессиональная команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, который создается для достижения общей цели, отвечает за результат и способен оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним профессиональные задачи.
Команда есть всегда в любом коллективе, вопрос какая она - аморфно-разношерстная, разобщенная, объединенная преступной или корыстной целью и сформированная в культуре взаимного недоверия, чванства, зависти, жадности, стукачества и подставы, либо - объединенная единой праведной целью профессиональная команда, сплоченная в культуре взаимной поддержки и взаимовыручки, стремления к коллективному успеху в готовности к самопожертвованию за ее интересы.
О формировании правильной корпоративной культуры я уже рассказывал здесь. Основой формирования культуры предприятия являются его правильно определенные и сформулированные в концепции развития Стратегические цели предприятия, а также Система управления и контроля.
Из пособий по психологии управления коллективом под командной формой организации совместной деятельности людей понимается объединение двух или более профессиональных работников в самоуправляемый коллектив по целям и задачам. Самоуправляемые сплоченные команды работают быстрее и качественнее, чем обычные иерархические структуры. Профессиональная команда способна принимать лучшие решения, разрешать более сложные проблемы и достигает большего, чем разрозненные индивиды, работающие поодиночке.
Исследователи психологии поведения человека в коллективе определяют разную оптимальную численной эффективной команды, но в среднем у них она сводится к цифре в 7-12 человек. Понятно, что при численности команды свыше 10–12 человек ухудшаются внутренние процессы самокоординации и взаимодействия ее членов, а команды численностью больше 25 человек будут стремиться «рассыпаться» на субкоманды.
Также наука определяет пять стадий развития команды: 1) ориентация; 2) разочарование; 3) интеграция; 4) функционирование (деятельность); 5) завершение. Что это за стадии?
Стадия 1. «Ориентация». На этой стадии большинство членов команды довольны пребыванием в ней (если они оказались в ней не по принуждению). Их моральный дух обычно достаточно высок, морально они готовы к совместной деятельности, но производительность еще низка, так как в группе еще не определены роли, не сформированы нормы, недостаточно понятны цели. Все это не способствует эффективности совместной деятельности. Главная проблема на стадии ориентации состоит в том, чтобы верно направить команду: разработать правила и сформировать нормы совместной деятельности и взаимодействия между ее членами, создать атмосферу доверия.
Стадия 2. «Разочарование». На этой стадии команда уже приобретает некоторый опыт работы, ее моральный дух падает по мере того, как проявляются противоречия и члены команды начинают ощущать расхождение между их первоначальными ожиданиями и реальностью. Трудности выполнения задачи и совместной работы ведут к растерянности и разочарованию, развиваются негативные реакции друг на друга и формируются подгруппы, которые могут поляризовать команду. Распад связей и неспособность решить проблемы приводят к понижению взаимного доверия. И хотя производительность труда несколько возрастает по сравнению с уровнем первой стадии, моральный дух значительно снижается. Однако, именно на этой стадии команда вырабатывает и накапливает внутренние ресурсы и средства, помогающие ей справляться с проблемами внутригруппового взаимодействия.
Главная проблема на этой стадии — научиться конструктивно разрешать противоречия и эффективно взаимодействовать.
Стадия 3. «Интеграция». По мере того как проблемы, с которыми столкнулась команда на стадии разочарования, распознаются и решаются, моральный дух начинает повышаться. Команда развивает подходы и методы, облегчающие ее членам совместную работу. Улучшается качество выполнения задач и техническое мастерство, что способствует положительному настрою. Проясняется цель, и возрастают заинтересованность в ее осуществлении, приверженность ценностям, нормам, правилам и заданиям. По мере того как люди становятся более открытыми и ориентированными на решение конкретных задач, растут доверие и сплоченность. Появляется готовность разделить ответственность и контроль. Члены команды учатся ценить разные точки зрения внутри команды. Они говорят о себе «мы», а не «я». Однако поскольку вновь возникшие чувства доверия и сплоченности еще хрупки, члены команды стараются избегать конфликтов из опасения разрушить положительный климат.
Главные проблемы на этой стадии — это разделение руководства между членами команды и преодоление тенденции соглашаться во всем, лишь бы избежать конфликта. Группа никогда не станет высокоэффективной командой, если функции руководства и контроля не будут распределены между членами команды.
Стадия 4. «Функционирование». На этой стадии как производительность, так и моральный дух высоки и усиливают друг друга. Возникает чувство гордости и волнения от осознания принадлежности к высокоэффективной команде. Общая цель, роли и задачи ясны. Стандарты высоки, и есть заинтересованность не только в соблюдении стандартов, но и в непрерывном совершенствовании. Члены команды уверены в том, что могут выполнять работу и преодолевать препятствия. Общение открытое, а руководство распределено между членами команды. Взаимное уважение и доверие стали нормой. Команда обладает гибкостью и справляется с новыми проблемами, продолжая расти.
Главная проблема на стадии функционирования — сохранение качества работы команды, необходимость преодолевать новые трудности и поддерживать рост. Эта стадия, скорее всего, будет продолжаться — умеренными колебаниями степени удовлетворения — на протяжении всей дальнейшей жизни команды.
Стадия 5. «Завершение». В продолжающих действовать командах эта стадия не достигается, если только не происходит коренная реорганизация. Стадия завершения неминуемо наступает в командах, созданных для достижения конкретной цели и решения определенных задач после того, как получен желаемый результат. С одной стороны, члены команды могут почувствовать предвкушение успеха и достижений, а с другой — печаль от близости этапа завершения и расставания. В зависимости от того, что перевесит, производительность и моральное состояние по мере приближения к концу работы повысятся или понизятся. Основная проблема на стадии завершения — сохранить необходимую производительность и моральный дух команды и при этом вести ее к завершению работы, оценке достигнутых результатов и их признанию.
Важным фактором создания команды кроме целей и культуры, в которых она формируется, является внешняя среды, а точнее ее вызовы. При этом в комфортных и безрисковых условиях без постоянных аффектов и потрясений вряд ли сформируется по настоящему боевая и реально жертвенно-братская команда.
Роль лидера - руководителя компании и его примера поведения в формировании команды - основная! Понимая это, руководитель компании должен трепетно относиться к любым проявлениям среди ключевых сотрудников, которых он хотел бы видеть в своей команде мечты, с тем чтобы вовремя подкорректировать те или иные элементы Корпоративной культуры и ее основы - Системы управления и контроля персоналом предприятия (здесь), чтобы "кристалл" командного духа рос правильно и эффективно.
Отпустив эту ситуацию, хозяин компании может неожиданно лицезреть в своём предприятии несколько автономных команд-группировок, конфликтующих между собой за лидерство и свою культуру в качестве приоритетной для компании, а вместо себя - лидера ощутить в компании несколько или одного лже-лидера коллектива его предприятия. Обычно с этого момента начинается развал бизнеса, утрата управления и контроля, падение эффективности и качества работы, что в конкурентной борьбе прямо ведет к потере рынка.
Никакой самый опытный коуч не создаст вам команду мечты, если вы сами не заботитесь об этом, как руководитель компании не создаете условий для формирования в ее коллективе корпоративных принципов управления и поведения, а сам не выступаете достойным примером их соблюдения и продвижения.
И как обычно, немного юмора по теме в завершение:
Остро нуждаюсь в вашей поддержке, мои дорогие подписчики и заинтересованные читатели.
Русанов Сергей