В этой главе мы опишем те особенности управления ИТ, которые связаны со сложной организационной структурой холдингов.
Классификация холдингов
Существует несколько типов и классификаций холдинговых структур. Для CIO важны три разреза.
1. В зависимости от видов работ и функций, которые выполняет головная компания, различают:
- чистый (финансовый) холдинг, в котором головная компания не ведёт никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие и финансовые функции;
- смешанный (операционный) холдинг, в котором головная компания ведёт хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но одновременно выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.
2. С точки зрения производственной взаимосвязи компаний, выделяют:
- интегрированный (или вертикально интегрированный) холдинг, в котором предприятия связаны технологической цепочкой (данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции);
- конгломератный холдинг, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом, и каждое из дочерних предприятий ведёт свой бизнес, не зависящий от других «дочек».
3. В зависимости от степени взаимного влияния предприятий, различают:
- классический холдинг, в котором головная компания контролирует дочерние предприятия в силу своего преобладающего участия в их уставном капитале, а дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании;
- перекрёстный холдинг, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга.
В зависимости от типа холдинга, возможности централизации процессов управления, в том числе и ИТ, принципиально различны. Например, в случае чистого (финансового) холдинга, контроль операционной деятельности дочерних компаний минимален. И в этом случае в головной компании холдинга необходим лишь минимальный набор ИТ-систем, например, класса BI, ECM, бюджетирования и т.п. А в случае смешанного (операционного) холдинга весь холдинг фактически развивается как единое предприятие — и тут необходимы совсем другие, комплексные/интегрированные ИТ-решения. Существует и масса «промежуточных» вариантов организации ИТ, зависящих как от типа холдинга, так и от конкретных бизнес-процессов, динамики рынка, законодательных требований и т.д.
Четыре модели управления ИТ в холдингах
В зависимости от уровня централизации/децентрализации функций управления в холдинге, а также от объёма политик и правил, используемых при управлении ИТ, можно выделить четыре модели управления ИТ в холдинге (Рис. 1).
- Централизованное управление.
- Децентрализованное управление.
- Общие центры обслуживания.
- Федеративное управление.
Централизованное управление
Общую тенденцию, которая явно наблюдается в крупных компаниях и холдингах, можно описать так: «все что можно централизовать — надо централизовать». Преимущества централизации очевидны.
При централизованном управлении вся дирекция по ИТ и основная ИТ-инфраструктура располагается в корпоративном центре. В бизнес-единицах холдинга остаётся только очень небольшое количество ИТ-сотрудников, которые обеспечивают выполнение некоторых элементарных функций, таких как установка новых рабочих мест из «образов», подготовленных в корпоративном центре, обслуживание оргтехники — принтеров, факсов, телефонов и пр. Эта форма управления ИТ подразумевает максимальную и практически полную стандартизацию всех элементов ИТ-инфраструктуры, процессов, а также услуг в рамках всех предприятий холдинга. Это позволяет легко управлять и контролировать ИТ-бюджет и избегать проведения неконтролируемых закупок и активностей на местах.
С другой стороны, у этой формы есть и недостатки, важнейший из них — отсутствие гибкости и фокусировки, необходимой различным компаниям холдинга. Централизованные компании испытывают серьёзную нехватку гибкости в удовлетворении потребностей своих бизнес-единиц, порождая неэффективные бюрократизированные бизнес-процессы. В случае с холдингом, компании которого работают в различных отраслях, централизованная форма управления зачастую становится неэффективной.
Децентрализованное управление
Это модель максимальной децентрализации управления, когда каждая из компаний холдинга имеет свою ИТ-службу и практически не взаимодействует с остальными компаниями холдинга. Такие формы управления встречается в модели чистого (финансового) и конгломератного холдинга (объединяющего разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом). Централизации в этом случае могут подвергаться лишь несколько функций. Как правило, даже в этом случае корпоративный центр проводит утверждение и контроль бюджетов на уровне годовых бюджетов, а также, возможно, устанавливает стандарты на некоторое оборудование. Все остальные функции ИТ самостоятельно выполняются в компаниях холдинга, включая закупку всего компьютерного и телекоммуникационного оборудования, выбор и внедрение информационных систем и т.д.
Однако, практика показывает, что децентрализация функций приводит к высокой стоимости обслуживающих ИТ-структур, а также ряду дополнительных проблем (дублирование функций, разрозненность информации и т.д.).
Общие центры компетенции
При любой модели управления, связанной с той или иной степенью централизации, важной формой управления ИТ является создание специальных центров компетенции по различным ИТ-направлениям, которые централизованно выполняют ряд функций для всех предприятий холдинга.
В каком-то смысле такие центры компетенции являются «предтечей» создания выделенного общего центра обслуживания, и их создание влечет за собой те же преимущества, что и общие центры обслуживания, только в меньших масштабах. Примеры функций, которые могут охватываться центрами компетенции:
• внедрение и обслуживание каналов связи и магистральных маршрутизаторов, систем унифицированных коммуникаций, служб каталогов и т.д.;
• первая линия Service Desk;
• обслуживание и развитие ЕRP-системы;
• информационная безопасность;
• обслуживание ЦОД.
Общий центр обслуживания
Организация общих центров обслуживания — современное направление развития холдингов и крупных компаний. Две стратегии построения компании (централизация и децентрализация) находятся на разных полюсах шкалы «эффективность/кастомизация и гибкость». В результате золотая середина — создание общих центров обслуживания бизнеса, которым свойственна эффективность и, одновременно, гибкость услуг.
Целесообразность создания общих центров обслуживания зависит от совокупности огромного количества внутренних и внешних факторов. Несмотря на положительную в целом мировую практику, к сожалению, не существует однозначного ответа на вопрос об их эффективности в российских условиях. Основные цели создания общих центров обслуживания, как правило, следующие:
- оптимизация затрат холдинга в целом;
- совершенствование системы управления качеством;
- унификация и сокращение бизнес-процессов в рамках единой структуры;
- повышение управляемости холдинга.
Общие центры обслуживания бизнеса уменьшают стоимость часто используемых операций за счёт их консолидации и унификации. Компания, создав обособленный центр обслуживания, значительно уменьшает избыточные операции и повышает эффективность и уровень услуг внутренним потребителям. В случае, когда бизнес-единицы холдинга достаточно близки по бизнесу, формам организации и принципам управления, выделение ИТ в специализированный общий центр обслуживания представляется достаточно эффективным решением. В остальных случаях, это решение требует дополнительного анализа.
Тема выделения общего центра обслуживания в значительной степени пересекаются с темой аутсорсинга.
Федеративное управление
В большинстве холдингов используется лишь частично централизованное управление ИТ. Это связано со сложностью производственных процессов на предприятиях, наличием большого количества унаследованных систем, «дороговизной» персонала в местах расположения центральных компаний холдинга. Такая форма управления, сочетающая централизацию и децентрализацию, носит название федеративной.
В этом случае дирекция по ИТ в корпоративном центре берёт на себя только часть функций, при этом оставляя достаточную свободу ИТ-службам компаний холдинга. Важнейшие функции, которые должна брать на себя центральная дирекция по ИТ корпоративного центра, следующие:
- разработка стратегии и тактики развития ИТ в холдинге;
- согласование портфеля ИТ-проектов холдинга, контроль выполнения ключевых для всех компаний холдинга проектов;
- согласование и контроль ИТ-бюджетов всех дочерних компаний холдинга на ежемесячной или ежеквартальной основе;
- выработка и контроль соблюдения стандартов на всё основное серверное, телекоммуникационное и офисное оборудование;
- выбор ключевых поставщиков оборудования и корпоративных лицензий на ПО.
Каждая из компаний холдинга, при этом, имеет свою ИТ-службу и часто свой ЦОД. ИТ-службам каждой из компаний должны быть переданы все нецентрализованные функции, например, внедрение и обслуживание корпоративных информационных и аналитических систем, закупка компьютеров и офисного оборудования и т.д. Как правило, в случае федеративной формы управления создаётся консультационный орган по ИТ — Совет по информационным технологиям. Совет по информационным технологиям возглавляется CIO холдинга, и в него входят все CIO дочерних компаний. В зависимости от типа холдинга, функции Совета различны.
Автор: Роберт Киракосян
Источник: Учебник 4CIO. Настольная книга ИТ-директора
© Клуб Топ-менеджеров России 4CIO
