Из серии ответов на вопросы с вебинаров
Ваш вопрос: Как мотивировать сотрудников на изменения в компании?
Необходимо, чтобы люди сами были заинтересованы в изменениях.
Для этого начните с опроса мнений о текущем положении дел. Соберите идеи, послушайте предложения, составьте целостный перечень требований к проекту корпоративных изменений.
В своих проектах я предпочитаю для этого делать стратегические сессии - это самый дешёвый способ уравновесить коллектив, насытить информационный голод и желание каждого быть услышанным, а главное, сгененировать стратегию изменений, которую все будут готовы реализовывать. И что самое смешное, никакого мошенства!
Не думайте, что кто-то будет счастлив взять и отказаться от старых практик просто потому, что начальник наглобалил "новую систему работы", да ещё и информационную систему под это дело заказал, не дай боже.
Люди должны сами участвовать в описании и отладке процессов, в которых они задействованы. Конечно, их этому надо обучить и сопровождать в процессе, но результат будет гораздо лучше: полная информированность, живая система бизнес-процессов, готовая к саморазвитию, сплочённый коллектив, никакого саботажа и никаких глупостей, привнесённых внешними консультантами.
NB: Я сам выступаю обычно как внешний консультант, поэтому наверно странно слышать от меня такое. НО нужно понимать, какие вопросы доверять консультанту. Я никогда не возьмусь писать для компании схемы работы. Аналитика, обучение и реализация того, что родилось в компании, - вот наша стезя.
Для сложных структур
Если у вас сеть, начните с центрального офиса, а потом с пилотного магазина. Пусть они опишут целевой процесс, найдут в нём возможности оптимизации, определят, кто что должен сделать для оптимизации, и по согласованию с вами сделают. Через несколько итераций процесс будет гораздо продуктивнее, он будет самоуправляемый и будет продолжать развиваться автономно. Остальные магазины могут быть обучены сотрудниками пилотного магазина.
Как правило в коллективе свыше 30 человек необходима структура проекта изменений. Руководителем проекта (главным архитектором) может выступать тот, что отвечает за описание и развитие бизнес-процессов в компании (нехорошо, когда он же - собственник компании). У него в подчинении в рамках проекта должны быть рабочие группы во главе с архитекторами конкретных бизнес-процессов. В самих рабочих группах должны быть сотрудники, задействованные в соответствующих БП. Подробнее могу рассказать по запросу.
Автоматизация должна быть вторична по отношению к ручной оптимизации и заказана, опять же, на основе перечня требований, собранного сотрудниками самостоятельно.