Цифровая экономика и цифровая трансформация
Мир быстро вошёл в новую эру – эру цифровой экономики. Мы видим проявления новой цифровой экономики во всех аспектах жизни: Интернет доходит в самые дальние уголки страны, датчики и сенсоры интегрируются не только в дорогое промышленное оборудование, но и в бытовые приборы, мебель, одежду, предметы интерьера, автомобили. Более того, все эти приборы и устройства начинают взаимодействовать между собой на основе протоколов Интернета вещей без участия человека. Появляющиеся технологические платформы убирают посредников между производителем и потребителем продукта или услуги, а накапливающиеся объёмы данных позволяют предсказывать поведение машин и людей. Дети с рождения становятся пользователями компьютеров, смартфонов, планшетов и часто не представляют свою жизнь без социальных сетей. Весь мир у них находится на кончиках пальцев, любая потребность быстро реализуется нажатием на экран девайса в любом месте и в любое время. В 2017 году количество представителей нового поколения Z (родившиеся после 1995 года) составило 27% населения земли. По статистике сайта internships.com, к 2020 году поколение Z составит уже 40% покупательской аудитории мира.
В утверждённой в России «Стратегии развития информационного общества РФ на 2017-2030 годы» дано следующее определение цифровой экономики: «Цифровая экономика – это хозяйственная деятельность, в которой ключевым фактором производства являются данные в цифровом виде, обработка больших объёмов и использование результатов анализа которых по сравнению с традиционными формами хозяйствования позволяют существенно повысить эффективность различных видов производства, технологий, оборудования, хранения, продажи, доставки товаров и услуг».
Объём цифровой экономики по состоянию на начало 2018 года в мире составил 3 триллиона долларов США, что эквивалентно 30% от индекса S&P500 или равно валовому внутреннему продукту (ВВП) Великобритании. Цифровая экономика, появившись всего около 20 лет назад, продолжает набирать обороты, а проникновение технологий во все аспекты нашей жизни стирает грань между понятием «экономика» и понятием «цифровая экономика». Согласно разработанной ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив, официальный сайт iidf.ru) при участии Центра макроэкономического анализа и краткосрочного моделирования и других партнёров «Стратегии развития экосистемы цифрового предпринимательства», экономика России в 2018-2030 годах будет генерировать опережающий спрос на продукцию ИКТ отрасли, доходя до 30 трлн рублей в год к 2030 году, отвечая на который доля ИКТ сектора в ВВП вырастет с 2,6% в 2016 году до 5,4 % к 2030. По оценкам McKinsey, доля цифровой экономики в ВВП России по состоянию на 2017 год составляет 3,9%, но опережает ВВП в темпах роста. Так, с 2011 по 2015 годы ВВП России вырос на 7%, тогда как цифровая экономика прибавила 59% или 1,2 трлн руб.
В 2017 году в России принята государственная программа «Цифровая экономика», в ней поставлены цели и прописан большой набор мер по созданию условий для цифровой трансформации экономики: в части нормативного регулирования, развития инфраструктур связи, безопасности, научных заделов и кадрового обеспечения. Это условия и, своего рода, основа, на которой могут разворачивать свои проекты крупные корпорации, органы власти, малые инновационные технологические предприниматели, образовательные учреждения и другие участники рынка.
В соответствии с программой развития цифровой экономики, к 2025 году 97% российских домохозяйств должны иметь широкополосный доступ в интернет. Во всех городах с населением от 1 млн человек должны быть развёрнуты сети 5G. Планируется также, что до 2025 года в России появятся десять предприятий в сфере высоких технологий и столько же цифровых платформ для основных отраслей экономики, а вузы будут выпускать более 100 тыс. специалистов в сфере IT в год.
Традиционные, или назовём их «аналоговые», компании, которые не адаптировались под работу в новых условиях цифровой экономики, имеют шанс не только стать жертвами так называемого disruption со стороны технологических стартапов, но и просто могут оказаться в ситуации, когда не смогут найти новых сотрудников, предпочитающих работу в модных цифровых компаниях. По прогнозу президента компании Cisco Systems Джона Чэмберса, в течение 10 лет исчезнут 40% компаний, которые мы видим сегодня, при этом 70% существующих компаний попытаются трансформироваться под новые условия цифровой экономики, но лишь у 30% из них это получится.
В соответствии с ежегодным опросом Deloitte, проведённом среди директоров по маркетингу крупнейших корпораций, 87% компаний ожидают, что их бизнес столкнётся с disruption со стороны технологических стартапов. При этом 30% компаний верят, что они обладают необходимыми навыками и качествами, чтобы перейти на цифровую бизнес-модель.
В мире уже немало примеров корпораций, которые, не смогли перестроиться и потеряли рынок – Lockbuster, Blackberry, Nokia, Motorola, MySpace, Friendster, Kodak. Ну и огромное количество обратных примеров, когда небольшие стартапы за несколько лет выросли в огромные корпорации и потеснили бывших лидеров в рейтинге по капитализации рынка – Apple, Alphabet (Google), Microsoft, Amazon, Facebook. Всего 24% компаний из Fortune 500, которые были на рынке 25 лет назад все ещё сохраняют свои позиции в рейтинге.
Цитируя отчёт McKinsey&Company «Инновации в России – неисчерпаемый источник роста»: «В современной̆ реальности инновации нужны бизнесу не только для ускорения темпов развития, укрепления лидерства и отрыва от конкурентов, но и для своевременной̆ защиты от ущерба для отрасли в случае внедрения радикальных инноваций, делающих экономически нецелесообразными целые направления бизнеса».
Возможность резкой потери доли рынка, изменение паттернов потребления у нового поколения и рост его численности, возрастающий спрос на цифровые продукты и услуги, появление новых бизнес-моделей – эти и другие факторы сделали цифровую трансформацию задачей №1 на повестке дня компаний, образовательных учреждений и органов власти. По отчёту IDC, мировые затраты на цифровую трансформацию в 2017 году уже достигли 1,3 триллиона долларов США. Прогнозы показывают, что затраты продолжают расти и удвоятся в ближайшие 3 года. Если говорить про Россию, Президент Владимир Путин 7 мая 2018 года поручил Правительству увеличить долю расходов на реализацию программы цифровой экономики как минимум в 3 раза к 2025 году.
Задача цифровой трансформации – подготовить компанию, орган власти, образовательное учреждение, город, страну к работе в условиях цифровой экономики. Хотя в основе определения цифровой экономики – данные и работа с ними, цифровая трансформация – это не только про технологии и их внедрение, это комплексная трансформация компании, которая позволит ей быстро адаптироваться к новым условиям.
Формально можно выделить следующие блоки, входящие во фреймворк цифровой трансформации: «сотрудники», «клиенты», «продукты», «процессы», «бизнес-модели», «партнёрская экосистема», «технологии» и «инфраструктура». Задача цифровой трансформации подразумевает использование новых инструментов применительно ко всем «блокам».
Например, если говорить только о блоке «клиенты», то можно выделить следующие входящие в него разделы и инструменты:
1. Понимание клиента: построение карт customer journey (пример на Рис. 1.2.2) для определения поведения клиента, что он думает и чувствует на каждом из этапов, какие неудобства он испытывает и где наиболее оптимально можно было бы предложить ему решение компании, сбор данных о клиенте в социальных сетях и в сети Интернет, построение постоянной и полноценной коммуникации с клиентом на основе этих данных, построение карт потребностей клиента, проведение customer development.
2. Персонализация предложения для клиента: разработка персонализированного предложения в зависимости от поведения клиента, часто в режиме онлайн, создание ценностного предложения исходя из потребностей и болей клиента, подготовка предложений на основе данных и с учётом вышеописанного в пункте «Понимание клиента».
3. Прямой доступ к клиенту: современная экономика характеризуется упрощением и спрямлением коммуникации, поэтому очень важно обеспечить прямой доступ к своим клиентам без участия посредников, обеспечить омниканальность этой коммуникации: поддержка через сайт и социальные сети, YouTube, чаты, пользовательские приложения, онлайн-сообщества, обеспечить настройку и получение обратной связи по всем этим каналам.
4. Реакция в режиме онлайн: реакция на отзывы или запросы клиентов в режиме онлайн и, конечно, 24x7, во всех каналах общения, т.к. клиент хочет покупать в то время и в том месте, где ему это удобно.
5. Возможность самообслуживания: возможность самообслуживания клиентов в удобное время и в удобном месте. В Китае, например, есть вендинговые автоматы для покупки автомобиля – отличный пример реализации этого принципа на практике.
Цифровая трансформация и CIO
Цифровой трансформации можно посвятить отдельный учебник. Почему мы так подробно разбираем задачи цифровой трансформации? Только лишь для того, чтобы показать, что это важный и сложный процесс. По сути, такой масштаб изменений в организации – это задача генерального директора. Так почему бы генеральному директору не взять эту задачу на себя? Возможно, что вопрос загрузки руководителя общими операционными вопросами, возможно вопрос психологии, т.к. эта роль требует некого творческого профайла (см. ниже), а, возможно, есть и другие факторы. Но в большинстве случаев мы видим, что задача цифровой трансформации как за рубежом, так и в России всё же делегируется.
Встаёт вопрос, кому правильно делегировать задачу цифровой трансформации. Первое, что приходит в голову – это делегировать CIO. В голове у среднестатического российского генерального директора по состоянию на лето 2018 года, цифровая трансформация – это про информационные технологии. Ровно так и происходит, например, в США, но немного по другим мотивам. Объясняется это тем, что там исторически CIO занимался не только поддержкой ИТ-инфраструктуры, но и стратегией развития компании. Поэтому, когда пришло время цифровой трансформации, эта задача органически была делегирована CIO.
В России же CIO исторически занимались поддержкой и развитием ИТ. Поэтому, когда встал вопрос трансформации компаний или органов власти, то пришло решение о создании новой руководящей позиции – Chief Digital Officer. Их назначают в компаниях, органах власти, образовательных учреждениях. Позиция CDO впервые возникла в 2009 году. Основная задача – реализация цифровой трансформации. McKinsey в 2015 году чётко назвал Chief Digital Officer – «Transformer in Chief».
Chief Digital Officer – это лицо, которое помогает компании, органу власти или городу осуществлять рост за счёт превращения традиционного «аналогового» бизнеса в цифровой с использованием потенциала современных онлайн технологий и данных, иногда курирует процессы в цифровых направлениях, например, мобильные приложения, социальные сети.
Как мы видим из классического определения, есть несколько важных аспектов. Во-первых, основная задача CDO – это осуществление роста. Если говорить про органы власти, то более уместным будет говорить про эффективность. Эта функция по сути близка к развитию бизнеса, продажам, маркетингу. Часто на позицию CDO назначаются люди именно из этих функций. Во-вторых, рост должен осуществляться в основном за счёт использования современных онлайн технологий и данных. Это означает, что CDO должен быть хорошо знаком с технологиями, возможно иметь некий технический бэкграунд.
Появление позиции CDO
Впервые термин CDO был упомянут в 2009 году в США. CDO также называют CDIO – Chief Digital Information Officer. Спрос на позицию впервые возник в B2C сегментах таких отраслей, как финансы и ритейл, а далее нарастал как снежный ком. По опросу, проведённому KPMG (одна из крупнейших в мире сетей, оказывающих профессиональные услуги, и одна из аудиторских компаний Большой четвёрки наряду с Deloitte, Ernst & Young и PwC. Международная штаб-квартира расположена в Амстелвене, Нидерланды) и Harvey Nash среди почти 4,5 тысяч CIO средних и больших корпораций в 86 странах ввели позицию CDO, более 25% компаний ввели позицию CDO. По оценкам McKinsey, количество CDO удвоилось в период с 2013 по 2014 год и спрос продолжает расти. По статистике CDO Club, роль CDO настолько важна для корпораций, что эти люди часто впоследствии занимают должность генерального директора. Так, в 2012 году три участника клуба получили повышение на позицию генерального директора, а в 2015 году – уже 16.
По статистике Gartner, руководители на позиции CDO меняются каждые 2-3 года. Эта печальная статистика объясняется тем, что ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) CDO привязаны к финансовым показателям компании, и руководители на этой позиции должны показывать прирост выручки компании или сокращение расходов за счёт применения цифровых технологий. Например, в рамках форума «Иннопром-2017», компанией МТС была озвучена цифра в 10 млрд рублей дополнительной выручки за счёт цифровых технологий. Это достаточно серьёзные показатели, которые часто сложно достигнуть без соответствующего опыта в продажах и маркетинге на стабилизированном рынке. При этом, с CDO не снимаются задачи по цифровой трансформации организации, которые мы кратко описали выше. А это задачи, которые включают в себя не только продажи, но и трансформацию кадров, процессов, инфраструктуры, подходов к работе, культуры и многого другого, что нельзя напрямую измерить в цифрах выручки или издержек.
До апреля 2019 года CDO должны быть назначены во всех государственных корпорациях в России, а также в основных министерствах, а Минэкономразвития России даже выпустил рекомендации по полномочиям для нового типа руководителей. Для решения задачи эта роль наделяется соответствующими полномочиями и бюджетом. Кстати, ровно из-за того, что в США CIO – это всегда была стратегическая позиция в компании, по исследованию KPMG, количество CDO в США растёт не так быстро, как в России или Европе.
Фактически, CDO берут на себя задачу генерального директора или даже во многом владельца компании. Они должны быть харизматичными, смелыми, исполнительными, ответственными, творческими лидерами, чтобы трансформировать корпорацию или орган власти (во многом сломать их старые устои). По сути, нужны новые предприниматели. Кстати, нужных регламентов просто нет, и их нужно изобретать. Эти люди сами найдут в сети и изучат описания полномочий руководителей по трансформации, описание различных digital transformation frameworks, придумают на этой базе свои подходы к решению стоящих перед ними задач. Это очень важно именно на этом этапе развития, когда нужно фактически запустить «стартапы» внутри корпораций и министерств. Под «стартапами» понимаем новые направления работы, где много что не понятно, и нужно найти ту самую точку роста, которая даст нужный эффект. Да и работа непосредственно с рынком по модели открытых инноваций организациям пойдёт на пользу и позволит повысить эффективность.
Если посмотреть на статистику сайта payscale.com, то средний годовой заработок CIO в США составляет 154 тысячи долларов, тогда как средняя зарплата CDO составляет 205 тысяч долларов США, с верхней границей, доходящей до 750 тысяч долларов США в год.
По мнению автора данной главы, можно составить идеальный профиль людей, которые должны заниматься цифровой трансформацией. Если кратко, то это, как правило, люди из индустрии, хотя допустим переход из смежных индустрий. Очень важно, чтобы работа велась не только с ноу-хау внутри, чтобы компания не замыкалась внутри себя, но и мониторились внешние инновации, запускались новые партнёрские программы с другими корпорациями. Это люди с опытом управления, пониманием векторов развития отрасли, навыками стратегического планирования, навыками ведения бизнеса, пониманием особенностей работы стартапов и стадий их развития. Не помешает опыт личного предпринимательства – может быть, это даже не опция, а почти «must have». Ну и опыт работы в ИТ или с ИТ, опыт инвестирования в стартапы. А идеальный кандидат – это тот, кто не просто знает или умеет, но уже проводил цифровую трансформацию.
Chief Digital Officer станет самой захватывающей стратегической позицией в организации на долгое время. Скорее всего, эту позицию попытается занять CIO.
Дэйвид Виллис, вице-президент Gartner
Cейчас на различных мероприятиях часто звучит вопрос о различии позиций CDO и CIO. Если говорить о российской специфике, то CIO – это руководитель, отвечающий за стабильность работы IT систем организации и их развитие. Его КПЭ ориентирован, прежде всего, на стабильность работы инфраструктуры, отсутствие сбоев. Соответственно CIO ориентирован на отсутствие рисков. CDO же ориентирован на риск, на новые инициативы, на развитие бизнеса. Его КПЭ – это выручка, полученная от внедрения новых технологий и цифровой трансформации организации в целом. Он ориентирован на эксперименты, работу с технологическими стартапами, поиск новых бизнес-моделей и диверсификацию бизнеса. Как мы видим из рекомендаций Минэкономразвития – он участвует в управлении бизнесом организации и ориентирован на генерацию новых доходов.
Подводя итог, нужно отметить что не важно, как будет называться должность этого «Transformer in Chief» в организации: CDO, CIO, CINO или CEO. Важно понимать, что один в поле – не воин, и каждая компания должна найти правильное распределение обязанностей между своими CxO, чтобы быстро начать цифровую трансформацию.
CDO и открытые инновации
Разработка инновационных продуктов и создание ценности через технологии невозможна без стимулирования внутренних инноваций, а также работы с рынком по модели открытых инноваций. Внутренние инновации – это ноу-хау, которые вызревают внутри организации. Открытые инновации – это технологические стартапы, которые разработали технологию, продукт или услугу вне периметра организации. Мировая практика показывает, что успешные компании работают сразу по двум из этих направлений.
Один из основных аргументов за работу по модели открытых инноваций – это, конечно, экономические эффекты от внедрения новых технологий, продуктов, сервисов, решений. Работа по модели открытых инноваций, по статистике ФРИИ, может дать корпорации, городу или региону эффект, измеряемый в десятках миллиардов рублей в год. В рамках форума «Иннопром-2018» Министр Промышленности и Торговли РФ Денис Валентинович Мантуров приводил примеры цифровой трансформации российских компаний. Так в «Вертолётах России» внедрение цифрового двойника дало эффект 20% экономии ресурсов. Или, если говорить про госсектор, внедрение технологии стартапа eldis24.ru в сфере ЖКХ для Новгородской области позволило сократить расходы бюджета на оплату коммунальных услуг для социальных объектов с 1,5 млрд рублей до 675 млн рублей в год. Также организация получает дополнительные нефинансовые выгоды, в том числе новые продукты или услуги, новые бизнес-модели, повышение конкурентоспособности, выходы на новые рынки, доступ к новым технологиям, доступ к новым партнёрствам.
Задача по работе с открытыми инновациями формально попадает в рамку цифровой трансформации корпорации или органа власти в блок «технологии». Корпорации, которые приняли решение о цифровой трансформации, достаточно быстро начинают работу по модели открытых инноваций и включаются в работу с технологическими стартапами. Процесс работы можно условно разбить на несколько этапов: поиск, скоринг, пилотирование, анализ результатов, масштабирование.
Каждый из этапов имеет свои особенности. Например, если говорить про поиск стартапов, то на сегодня в России можно выделить несколько основных «воронок», в основном все они формируются институтами развития – ФРИИ, Сколково, РВК. Но появляется и большое количество частных инкубаторов, акселераторов, ИТ-парков. Часто корпорации на этом этапе могут столкнутся с отсутствием предложений, особенно если речь идёт не о «сквозных» цифровых технологиях, а об отраслевых решениях, о наукоемких отраслях, в частности, о медицине или энергетике. Основная проблема – это, с одной стороны, отсутствие спроса от отрасли, а с другой – отсутствие так называемых «collaborative spaces», то есть площадок для превращения идей в прототипы с непосредственным участием корпораций.
Если говорить про этап скоринга, то он подразумевает не просто оценку применимости продукта или услуги к корпорации, но также распаковку решения стартапа до технологии и оценку применимости технологии к процессам или продуктам организации.
На этапе пилотирования решения производится оценка предполагаемого эффекта от внедрения, переупаковка решения под задачи организации, подготовка дорожной карты проекта.
По результатам проводится анализ, и может быть принято решение о масштабировании. Также корпорация может принять решение об инвестировании в стартап или его покупке. С учётом Поручения Президента России В.В. Путина о создании госкорпорациями корпоративных венчурных фондов – это уже не кажется чем-то сверхъестественным. Очень важно, что пилотный проект может закончиться неудачно. На то он и пилотный, что мы проверяем достижимость заявленного эффекта, продукт, сервис, команду. Поэтому очень важно прописывать «право на ошибку», выделять отдельную строку бюджета на проведение тестов.
С появлением эффекта от запуска проектов, корпорации из различных отраслей начинают активно работать по модели открытых инноваций, начинают создавать «тягу» на рынке и стимулировать появление нужных им технологий. Задача CDO, если он взял на себя функции руководителя по цифровой трансформации в рамках этой деятельности – осуществлять работу по развитию внутренних инноваций, а также по поиску и интеграции открытых инноваций в процессы или продукты организации. Также под его начало попадает курирование работы корпоративного венчурного фонда и оркестрация всех подразделений, которые вовлечены в цифровую трансформацию: кадры, юристы, бухгалтерия, производство и др.
Существенное повышение эффективности различных видов производства, как это отмечено в «Стратегии развития информационного общества РФ на 2017-2030 годы», невозможно достичь традиционным путём, уже существующими подходами: вместо этого требуется включение организации в работу по модели открытых инноваций. На момент написания данной статьи формальной статистики по работе корпораций или органов власти с инновациями в России нет, можно лишь ссылаться на косвенные данные. Так, например, корпорации, с которыми ФРИИ начинал работать в 2015 году, существенно продвинулись по сравнению с другими компаниями на рынке. Они готовы платить стартапам за пилотные проекты, готовы давать авансирование, рассматривать «сырые» технологии, а не только прототипы или продукты. Сегодня в активную работу включились практически все индустрии: медиа, операторы связи, финансы, страхование, медицина, сельское хозяйство, ритейл. Постепенно начинают включаться в гонку транспортная индустрия, промышленность и энергетика.
Автор: Евгений Борисов
Источник: Учебник 4CIO. Настольная книга ИТ-директора
© Клуб Топ-менеджеров России 4CIO