В интервью CFO Russia Павел Косарев рассказал, как наладить систему Blended Learning (смешанного обучения – прим. ред.) в компании.
Как давно в вашей компании внедрили Blended Learning?
Мы начали вводить его в ноябре 2018 года. Сейчас проект остается на стадии внедрения. Но за этот период мы успели протестировать его полный функционал на базе подразделения в одной из клиник и готовы поделиться первым срезом результатов.
Система Blended Learning представляет собой синтез возможностей дистанционных платформ обучения и классических методов очного обучения.
В ее основе лежат принципы андрагогики. Сотрудник обладает как профессиональным, так и жизненным опытом, сформированными знаниями, умениями и навыками. Они должны быть неотъемлемой составляющей и ресурсной частью корпоративного обучения. Именно у сотрудника должна быть ведущая роль в процессе обучения. А мы должны создать условия, в которых он станет инициатором конкретных целей обучения и примет на себя ведущую роль. Главное, что эти условия должны способствовать скорейшему применению полученных знаний. Обучение «впрок» не годится. Навязывание оторванных от рабочей деятельности «правильных» моделей поведения неприемлемо. Также не следует отдавать знания на несуществующий опыт, — какими бы полезными не были знания, их не примут, если их невозможно смоделировать в уже существующую практическую плоскость.
Модель цикла Колба — поэтапное формирование умственных действий взрослого человека — обеспечивает реализацию этих принципов в полной мере. Для создания системного продукта мы подобрали к каждому этапу цикла максимально подходящие методы обучения.
Классические методы обучения при такой системе приоритетно обеспечивают решение задач первых двух этапов — опыт и анализ. А система дистанционного обучения (СДО) идеально подходит для предоставления необходимой информации на этапе концептуализации и контроля переноса полученных знаний в практическую плоскость на стадии закрепления нового опыта. Именно в таком синтезе мы продолжаем реализацию системы Blended Learning.
Что послужило причиной внедрения данной системы в вашей компании?
К сожалению, причиной стал некорректный запуск СДО для управленческого звена год назад. Кроме того, что сотрудники не соблюдали обозначенные выше принципы, они также допустили ряд критических ошибок.
Идею необходимости внедрения СДО не «продали». Параллельные организационные изменения в компании, которые остро повлияли на эмоциональное состояние сотрудников, наложили отпечаток и на внедрение системы.
В компании не учли особенности развития организации, ее корпоративную культуру и привычные формы коммуникации. Это сделало СДО «врагом» привычных устоев и потенциальной «угрозой».
Данную систему и задачи, которые она решает, не позиционировали должным образом в преддверии внедрения. Поэтому сотрудники сами придумали ее цели и укрепили в своем понимании клише «угроза».
В большей степени допущенные ошибки можно свести к отсутствию подготовительных мероприятий, которые обеспечили бы корректное понимание целей и задач СДО. Отсутствие этих мероприятий и обрекло модель внедрения «спустили сверху» на провал. Именно этот «провал» и стал причиной внедрения концепции смешанного обучения.
С какими сложностями столкнулась компания при внедрении Blended Learning?
Было много трудностей, в основном «популярных» при введении любых форм обучения. Все-таки это корпоративный сегмент, где сотрудники компании в меньшей степени заинтересованы в самостоятельном поиске информации, которую можно было бы внедрить для решения тех или иных бизнес-задач.
Самыми яркими были следующие проблемы.
Во-первых, сложно было реабилитировать позиции любых форм обучения после запуска первого проекта в 2017 году. Также повлиял негативный опыт отношений сотрудников с СДО и ярко выраженный ассоциативный ряд: СДО — «враг», а, следовательно, и иное обучение — «враг». «Потребитель» не принял товар, и даже более: на момент внедрения СДО продолжал распространять негативные отзывы.
Во-вторых, ранее в компании не проводили обучающих мероприятий для управленческого звена, кроме опыта «с осадком». При этом любое обучение линейного персонала в основном сводилось к передаче личного опыта руководителей. Потому факт, что начальство нуждается в повышении квалификации, обогащении инструментами управления и развитии навыков, ставил под сомнение успешность реализации проекта.
По этой причине мы сформировали две приоритетные задачи, которые могли бы решить проблемы: продвижение понятий обучения, развития и «коррекция» сформированных установок, а также актуализация необходимости в компетентностном развитии.
Какой эффект вы получили по итогам проекта?
Самый глобальный результат был следующим. Благодаря внедрению форм обучения, которые соответствуют первым двум этапам цикла Колба, сотрудники самостоятельно инициировали запрос на информацию для решения задач. Ее загружали в СДО. Главное, что спрос на нее сформировался у самих сотрудников. Далее следовала методическая работа. Через систему дистанционного обучения информацию транслируют по запросу сотрудника. Ответ на запрос включает как теоретическую, так и практическую часть, и в рамках такого обучения сотрудник получает новый опыт.
Интересно отметить, что инициированные руководителями для своих подразделений курсы обладали лучшими показателями, как по скорости прохождения, так и по качеству. Руководители в этой ситуации становились максимально причастными к созданным продуктам. Это способствовало тому, что именно они в своих подразделениях добивались прохождения электронных курсов.
Одним из наиболее значимых результатов внедрения системы стало повышение вовлеченности и мотивированности членов команды. Они становились соавторами решений практически на каждом этапе.
Также одним из важных инструментов для управленческого звена стали формы обучения, которые способствуют развитию коммуникативных навыков.
Задать свои вопросы Павлу Косареву и узнать больше об опыте GlobalMed вы сможете на Конференции «Развитие системы дистанционного обучения», которая состоится 16 мая 2019 года в Москве.
Мария Кириченко, CFO Russia