Руководитель – должность очень интересная, у него в подчинении персонал, он руководит определённым набором процессов, имеет свою точку зрения, своё право голоса, но он ещё далеко не директор и вершить судьбы, бегая, «размахивая шашкой» ему право никто не давал. Руководитель – это тот человек, который всегда лицом к подчинённым. Это тот человек, который ещё вчера сам был рядовым сотрудником, который понимает, что требования директора для его персонала очень завышены, но и понимает точку зрения директора, что все планы выполнимы. Руководитель – лицо своего персонала, и именно он всегда в ответе за своих подчинённых. Именно он доводит все мнения и идеи до директора. Именно он обсуждает каждого сотрудника по истечении каждого календарного месяца и именно на него в надежде каждый подчинённый, что тот его похвалит перед директором. Именно руководитель вправе решать, кому из его подчинённых стоит выделить премию, а кому, наоборот, мягко намекнуть на плохую работу. Именно руководитель обязан прикрывать «косяки» подчинённых перед директором. Незначительный «косяк» сотрудника – выговор для руководителя. Руководитель никогда не должен вешать недочёты сотрудника на его кошелёк. Руководитель, признавший вину подчинённого – плохой руководитель. Руководитель – признавший свою вину по вине подчинённого – отличный руководитель. Однажды был в такой ситуации, когда пришёл в один магазин игрушек, покупать игрушку ребёнку. В отделе была перестановка стеллажей, полная неразбериха, что где лежит, где от чего ценник, приходилось бегать по полкам и по названию искать цены, либо на кассу, что бы по сканеру «пробивали». Так вот на стеллажах, с которых снимали игрушки, возле ценников были флаеры, о том, что проходит акция со скидками. И вот, подошли к игрушке, большой такой подъемный кран, стоял он уже на новом месте, снизу ценник. Цена приемлемая. Но мы уже битый час в магазине, ничего не можем подобрать, взяли эту игрушку, как говорится, подмышку, и на кассу. Тут нам говорят другую цену, значительно выше той, что на ценнике. «А это цена без акции и акция закончилась вчера» - заявили нам и позвали продавца. Та пришла сразу же, взяла ценник со стеллажа и пошла, как мы поняли к директору. Выходит оттуда минут через 10 с недовольными глазами и говорит нам: «подождите, пожалуйста, немного, я сейчас найду, кто мне сможет до зарплаты денег одолжить». Жена моя, не поняв в чем суть, говорит «Хорошо». Я, как продавец и руководитель со стажем, понял, о чём речь и сразу остановил ее. «Нет, говорю, спасибо. Мы за ваш счет покупать ее не хотим, а для нас эта цена велика». А то, что ценник под товаром по акции это не вина продавца, а вина руководителя, как контролёра над работой персонала. Как мне жаль стало этого продавца, что у неё такой руководитель. Хороший руководитель, как я уже говорил, никогда не возложит вину подчинённого на его карман. Эти жалкие для фирмы 5% акции на самом деле для неё ничего, а для покупателя деньги, тем более для обычного продавца, которая у них же их и зарабатывает. Это получается «я доплачу, что б потом получить в зарплату», только не 5% от суммы товара, а гораздо меньше. Гениально! Браво! Тут, наверно, надо встать, хлопая в ладоши руководителю. Как можно до такого додуматься? Как? Не сделать персональную скидку, из-за неразберихи, которая происходит из-за перестановки стеллажей, и потерять покупателя, оставить товар на складе, замороженные деньги, которые ещё и место занимают. Вот идеал неуспешного и нереспектабельного руководителя.
Иногда в руководителе поражает полное безразличие в работе отдела, отсутствие участия. Приходилось работать с такими. Подходишь к нему по какому-нибудь вопросу, хочешь преподнести информацию, как руководителю, что бы был в курсе того, что происходит за дверями его кабинета.
- Уважаемый руководитель. Тут такое дело, на автомобиле, который стоит во дворе, за которым сегодня придут покупатели, есть небольшой изъян. Подскажи, как лучше поступить.
Он поднимает свой томный взгляд, смотрит на тебя зловещим видом.
- Исправляй, ищи пути, сходи в сервис, решай проблему. А что ты ко мне обратился? Причем тут я в решении данной ситуации? Что ты от меня хочешь услышать?
Я, конечно, всё понимаю, товарищ мой руководитель, но ты руководитель или как?
Руководитель всегда должен принимать участие в подборе персонала для своего отдела. Руководитель должен знать практически всё о каждом своём сотруднике, дабы в итоге не было неприятных ситуаций и перед директором не стоять со взглядом «а я не знал». При подборе персонала успешный руководитель должен подбирать себе коллектив таким образом, что бы у каждого сотрудника был определённый набор качеств для выполнения тех или иных функций. Качество всего отдела персонала должны в итоге быть одним общим функционалом и набор качеств одного сотрудника дополняет набор качеств другого, а никак не пересекать их. Опять же всё основано на психологии. Каждый сотрудник должен выполнять качественно определённый набор операций, а не всей толпой заниматься одним, что бы другое простаивало. Вот она и есть командная работа.
Командная работа – это общая работа сотрудников отдела, каждый из которых выполняет определенную роль, приводящую в итоге к завершению общего.
В противном случае, когда несколько сотрудников с одинаковыми качествами выполняют одну и ту же роль, в итоге сводится к «столкновению лбами» и к не здоровой конкуренции.
Конкуренция всегда должна и просто обязана быть, особенно между коллегами. Но конкуренция в коллективе обязана быть здоровой. Вводить и поддерживать это тоже должен и обязан руководитель отдела.
Что такое здоровая конкуренция. Есть два сотрудника, оба, скажем, продавцы товара. Зарплата обоих привязана к объёму продаж. Когда работает один, работает себе и работает. Когда появляется второй и последующий продавец в отделе, между ними возникает конкуренция, кто больше продал, больше проконсультировал, кто это сделал качественней. Так вот эта конкуренция между собой никогда не должна перерастать в конфликт. Никто не виноват, что у второго получается лучше сделать, чем у первого. Проблема не у второго, а в том, что первый делает не правильно. Надо первому научиться делать правильно, чаще и лучше, тогда не только догонишь, но и перегонишь второго. В этом и заключается «Здоровая конкуренция». Постоянно работать над собой и стремиться обогнать во всем своих коллег, и быть лучше них. Но при этом вести честную игру, а не грубо отнимать клиентов напарника. Это наигрубейшая ошибка коллег в одном отделе, постоянно за ситуацией, которой опять же должен наблюдать и следить руководитель отдела.
Когда я впервые стал руководителем отдела, я сначала был один, и руководитель, и продавец. В первый же день я начал с того, что навёл порядок в шоу-руме. Да, в буквальном смысле. Разбирал журналы, листовки, прочие бумаги, вытирал пыль со шкафов. Так же переставлял автомобили и мебель. Нужно было освежить обстановку и начинать работать с удовольствием. Затем я получил продавцов в подчинение. Как правило, у меня их было два. И сразу совместную работу я начал с небольшого собрания: «Уважаемые продавцы! Мы здесь все хотим работать и зарабатывать. У кого семья, кто-то хочет красиво одеваться, кто-то хочет хорошо отдыхать. Я хочу хорошо зарабатывать, что бы жить. Все мы здесь с одной целью – зарабатывать. Я не позволю в своем автосалоне сплетни, склоки, скандалы, особенно из-за клиентов. Запомните главное мое правило: продал не тот, кто ходил с клиентом, а тот, кто довёл его до кассы, кто в итоге продал авто. И я не позволю, что бы кто-то из вас продавал отлично, а кто-то ничего. Это не нужно ни мне, ни вам. Продавать вы будете одинаково, за этим я лично буду следить».
У меня очень длительное время в подчинении были два продавца, один отличный продавец, который мог продать всё что угодно и девушка. Я думаю, расписывать ситуацию дальше будет лишним. Так вот. По итогам каждого месяца он опережал её регулярно на 1-2 продажи.
В то время и я сам продавал автомобили. Я не получал за личные продажи, моя заработная плата складывалась от общих продаж. Продавал сам не из-за того, что бы меньше досталось продавцам, а, в первую очередь, что бы самому не потерять навык, что бы не забыть процесс. Когда я считал, что продал сам достаточно за месяц, а наработанные мною покупатели шли ко мне, я всегда перенаправлял их продавцам, распределяя, у кого меньше из них продаж. В итоге за месяц у каждого из нас было примерно одинаковое количество выдач автомобилей.