При росте и развитии компании рано или поздно становится вопрос о найме руководителя продаж. На этого сотрудника собственники и ТОП-менеджеры возлагают вроде бы вполне понятные цели: увеличение объема продаж, создание и поддержание торговых процессов, формирование и управление командой менеджеров по продажам или торговых представителей, в зависимости от бизнес-модели компании.
С какими проблемами чаще всего сталкиваются руководители при решении этой, казалось бы, простой задачи?
- Какой опыт нужен руководителю?
- Что он должен уметь?
- Как найти идеального руководителя отдела продаж?
На эти вопросы я постараюсь ответить в данной статье. За данными проблемами стоит серьезный вызов перед собственниками, руководителями и HR-специалистами.
Я рекомендую составить портрет кандидата на должность руководителя отдела продаж. Если вы сразу определите круг задач, для решения которых вам нужен сотрудник, сможете добиться кратного роста производительности отдела продаж, выраженного в сумме продаж всего отдела. Из практики нашего агентства, могу с уверенностью сказать, что данный подход сокращает период «раскачки» руководителя и отдела в целом на 43 – 47% по сравнению с обычным подходом – назначить сотрудника и посмотреть, что из этого получится.
Портрет кандидата – это формализованный документ, который перечисляет требования к личностным и профессиональным качествам кандидата.
Дело в том, что нет универсального решения и единственно верного ответа на эти вопросы. Все зависит от того, что вы продаете, какой срок сделки (срок от появления лида до закрытия сделки и поступления денег на расчетный счет компании) и стратегических задач компании на данном этапе ее развития.
Попробуем рассмотреть наиболее типовые ситуации, в зависимости от которых будет формироваться портрет кандидата:
- Стратегия роста;
- Стратегия производительности.
Давайте рассмотрим основные задачи в рамках данных стратегий:
Хочу обратить внимание, что перечисленные задачи в рамках выбранной стратегии являются типовыми и могут отличаться от компании к компании.
Для составления полной матрицы задач я рекомендую пользоваться моделью сбалансированной структуры показателей, разработанную Нортоном и Капланом для управления предприятием.
На следующем этапе нам необходимо понять длительность цикла сделки в компании. Выделяют три длительности сделки:
- Короткий цикл сделки: продажа осуществляется в день обращения клиента или в течение недели от обращения клиента в компанию. Данный цикл сделки характерен для B2C продаж;
- Средний цикл сделки: продажа осуществляется в течение месяца после обращения клиента в компанию. Данный цикл сделки характерен почти для любого товарного бизнеса, за исключение поставки промышленного или узкоспециалилизированного оборудования;
- Длительный цикл сделки: продажа осуществляется более чем через месяц после обращения клиента в компанию. Данная длительность встречается, как правило, при продаже услуг или промышленного и специализированного продукта.
В обобщенном виде можно привязать основные задачи отдела продаж и характеристики продукта к длительности цикла сделки:
После того как мы определились со стратегией компании и длительностью сделки, можно начинать формировать цели и задачи для нашего руководителя отдела продаж.
На данном этапе часто возникает вопрос: брать ли нового сотрудника или можно повысить уже существующего менеджера по продажам. Однозначного ответа на данный вопрос нет. Все зависит от того, какими навыками, знаниями и опытом обладает существующий персонал. Ситуация, когда повышают сотрудников по принципу «старшинства», который основан на том, что повышают самого лояльного, результативного и работающего дольше всех в отделе сотрудника, является часто встречающейся, но она далеко не всегда приносит ожидаемые результаты. Мы рекомендуем подходить к решению такого вопроса с сугубо практичной точки зрения, а именно: справится ли сотрудник с поставленными задачами или нет.
В этом нам поможет грамотно составленная модель компетенций. Компетенция – это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. В управлении персоналом чаще под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и др. качествам кандидата на поступление, или к группе сотрудников компании.
HARD компетенции – требуют длительного развития, многие формируются годами. Для простоты можно обозначить как личные качества человека, такие как лидерство, эмоциональность, восприимчивость, особенности мышления и др.
SOFT компетенции развиваются относительно быстро. Для простоты можно обозначить как навыки человека, например, навыки управления, владение «слепым» методом набора текста, умение точно донести информацию и др.
Модель компетенций – это формализованный свод ключевых HARD&SOFT компетенций, необходимых для выполнения той или иной работы
Давайте разберем типовые модели под каждый цикл сделки.
Короткий цикл сделки. В основном это розничные продажи товара. Задача отдела продаж – это грамотное взаимодействие со входящим потоком клиентов. Как правило, это входящий трафик в магазин/кафе или любой другой торговой точке, рассчитанной на розничного покупателя. При коротком цикле сделки руководитель отдела продаж будет фокусировать работу персонала на:
- Обработку входящего потока;
- Презентацию продукта;
- Презентацию компании;
- Работу по увеличению среднего чека;
- Работу над увеличением количества товара в чеке;
- Увеличение средней стоимости товара в чеке;
- Увеличение количества регистраций в программе лояльности (для последующих контактов с покупателями)
- Культивирование клиентоориентированного стиля обслуживания клиентов.
Для этого ему необходимо обладать такими управленческими навыками:
- Подбор персонала;
- Формирование команды;
- Умение распределять задачи;
- Умение выстраивать работу смены;
- Умение составлять график смен, в соответствии с нагрузкой по дням недели;
- Умение делегировать;
- Умение мотивировать персонал;
- Умение планировать объем продаж;
- Владение инструментами тайм-менеджмента.
И он должен обладать личными качествами:
- Инициативность;
- Эмпатия (понимание позиции клиента, понимание невербального поведения, прогнозирование реакции сотрудников и клиентов);
- Ориентация на достижения: Умение ставить трудные, но выполнимые задачи; Фокусируется на возможностях потенциальной выгод
- Аналитическое мышление: Уметь предвидеть и обходить возможные подводные камни; Думает о различных путях достижения цели
- Уверенностью в себе: Берется за трудные дела; Оптимистичен;
- Умение искать информацию: Получает информацию из нескольких источников (в представлении компании).
В зависимости от стратегической задачи компании, мы можем сформировать необходимую модель компетенций руководителя отдела продаж для конкретной компании:
Как мы видим, модели компетенций для различных стратегий компании существенно различаются. Если при стратегии роста нам нужна «зажигалка», руководитель который в короткие сроки сможет собрать команду и повести ее за собой для достижения целей роста, возможно ценой проб и ошибок, то для реализации стратегии производительности нам нужен руководитель который может эффективно распределять нагрузку между сотрудниками, уметь анализировать данные и принимать решения на их основе в соответствии с минимизацией рисков при максимальной отдаче от каждого сотрудника.
Длинный цикл сделки. Данный цикл характерен для компаний со сложным продуктом или услугой. Как правило, такие компании продают какие-то персонализированные или технически-сложные решения. Персонал компаний, чьи продукты продаются продолжительное время и требует большого количества взаимодействий с клиентом, как правило, решают следующие задачи:
- Исходящий поиск клиентов;
- Личные встречи с потенциальными заказчиками;
- Подготовка коммерческих предложений;
- Технологическая и проектная экспертиза потребностей заказчика;
- Оптимизация затрат клиента;
- Длительная поддержка на всех этапах продажи и постпродажи;
Руководитель должен обладать управленческими навыками:
- Долгосрочное планирование продаж;
- Организация и создание новых рабочих процессов, которые требуются при продаже конкретного продукта, в отдельно взятой компании;
- Мотивация команды на долгосрочное сотрудничество с компанией-работодателем;
- Выстраивание процессов системного развития членов команды;
- Умение грамотно выставлять индивидуальные планы продаж;
- Сильно развитые навыки контроля персонала на длительной дистанции
И личными качествами:
- Инициативность в рамках продвижения продукта в целом;
- Эмпатия (понимание позиции клиента, понимание невербального поведения, прогнозирование реакции сотрудников и клиентов);
- Ориентация на достижения: Умение ставить трудные, но выполнимые задачи; Фокусируется на возможностях потенциальной выгод; Ориентироваться на долгосрочную прибыль с каждого клиента, не прельщаться сиюминутной выгодой;
- Аналитическое мышление: Умение составлять дорожные карты с подробными вехами для каждого клиента; Умение прогнозировать возможные трудности и разрабатывать два-три альтернативных решения на каждую проблемную ситуацию;
- Уверенностью в себе: Берется за трудные дела; Оптимистичен;
- Умение искать информацию: Получает информацию из нескольких источников (в представлении компании).
Модель компетенций для руководителя отдела продаж с длинным циклом может выглядеть следующим образом:
Как видно из данной модели компетенций, профиль кандидата также серьезно различается. Если при стратегии роста основная задача руководителя – это презентация продукта и компании путем холодных звонков, рассылкой коммерческих предложений, участия в профильных выставках и т. п., то задачей РОПа при стратегии производительности является работа с уже наработанной клиентской базой и максимизацией прибыли с нее.
Что касается компаний со средним циклом продаж, то применяется смешанная модель компетенций в зависимости от рынка, продукта и длительности сделки.
После того, как мы определили модель компетенций, можно смело приступать к формированию профиля кандидата. Профиль кандидата – это формализованный список требований к успешному руководителю отдела продаж. Он включает в себя:
- Пол;
- Возраст;
- Семейное положение;
- Наличие/отсутствие водительских прав;
- Образование;
- Опыта работы;
- Ключевые задач деятельности;
- Результаты деятельности;
- Модель компетенций.
Как видно из статьи, формирование модели компетенций – это ключевая часть портрета кандидата. Ключевые задачи должности можно брать из стратегических задач компании, главное – описать ожидаемый результат.
В целом, я описал метод выбора руководителя отдела продаж, требования к нему и его навыкам. Буду рад, если мои советы помогут вам в выстраивании взаимовыгодных отношений с вашими клиентами через грамотных РОПов.
Понравилась статья? Подпишись на нас в соцстях, чтобы не пропустить самое интересное:
ВК — https://vk.com/hr_connect
FaceBook — HR - connect
YouTube — https://www.youtube.com/channel/UClWLkyd-n9BzwntpmDPYO3A
Telegram — https://t.me/hr_connect