Несмотря на растущую интенсивность труда, руководителям дорога в будущее заказана.
А начну с введения. SAPовский рупор WTF_HR делится с нами трудами консалтинговых агентств, раскрывающих в поте лица очевидные истины. Аналитики в разгар весны упражняются в терминах, цифрах и графиках. Deloitte, к примеру, выпестовал термин “human experience”, обозначив его как “понимание стремлений работников связать их работу с воздействием на достижение их стремлений”. Как вам? Речь, оказывается, идет лишь о вкладывании смысла в работу. Однако смысл — корневая составляющая и employee experience, и engagement.
PwC призывают думать о людях, анализировать данные, укреплять доверие, объединять HR и бизнес-лидеров, использовать все возможности новых технологий. Вы так не думаете? Теперь уж точно будем делать так.
Но красной нитью во многих исследованиях говорится о серьезных организационных трансформациях. Иерархии смещаются и рушатся, словно земля ходуном. Возникают и меняются команды, сотрудники взаимодействуют с бОльшим количеством разных людей. Происходит частая смена и появление новых задач.
Говорит о структурных изменениях бизнеса и канал Bez Aspera Jobs, в качестве одной из причин выделяя самостоятельность команд, продуктов и услуг, ею производимых.
Такая автономия возникает и благодаря все более интеллектуальной роли информационных технологий. При четком обмене и обработке информации центры принятия решений распределяются, а центральные звенья избавляются от роли решающей ввиду единоличного контроля информации в прошлом.
Заслуживает внимание и статья Григория Финкельштейна о трансформации организационных структур и взаимодействия.
Во многих примерах мы наблюдаем, что все чаще роль руководителя не вполне совпадает с задачами сотрудников. Сотрудники взаимодействуют с внутренними или внешними клиентами. Роль классического руководства стремительно устаревает, несмотря на старания найти опору под ногами. Его вклинивание в процесс: “не забудьте согласовать со мной”, “а почему без меня” и т.д. не выглядят прогрессивными.
Организация превращается в сплав команд, где работают профессионалы. Нужно ли содержать руководителей разного рода структур, вопрос назревает. Зачем нужен руководитель “кадровой структуры”, который будет принимать решения о награждении и карьере, если прозрачность этих решений понятна и без него? Зачем руководитель структуры “оперативных указаний”, если задачи распределяются в командах? Не вполне ясно, нужна ли роль разводящего руководителя в кросс-структуре взаимодействия между командами.
Каким образом решаются вопросы и задачи, — определено и зашито в информационную среду: профессиональные задачи, развитие сотрудника, повышение ему заработной платы. Актуально нужды в руководителе нет.
Но он нужен, когда возникает проблема, нужно вытереть слезу, помочь справиться с трудностью, открыть глаза на что-то лучшее.
Чтобы воодушевлять и вовлекать, существуют лидеры. Лидеры — не всегда руководители, они могут быть в любых командах в любой роли. Лучше, чтобы и руководитель был лидером. Его нынешняя роль — не сидеть на троне во главе, а находиться рядом. Его задачи — помощь, наставничество, коучинг. Решения принимают сами участники команд.
В EVOLA мы также пробуем движение в сторону самоуправляемой организации без упора на роль руководителя. Возможно, в своем стремлении мы невольно близки Netflix, команде профессионалов.
Мы тоже пробуем “менеджерить” себя самостоятельно, без HR. Мы вроде как и сами про HR ;)
Мы тоже строим систему доверия, предоставления возможности принимать решения. Но мы стараемся всегда контактировать друг с другом, особенно по вопросам, которые влияют на многих. Например, решения по изменениям в оплате труда обсуждаются командой (пока частично). Я как руководитель компании, не согласовываю командировки и отпуска коллегам — за меня это делает бот. И да, наши команды состоят из сильных и опытных людей.
= = = = =
[ "HR Tech разумный" в Telegram ]