Мотивация, основанная на связке сделал — получил, еще долго будет будоражить наши умы. Сегодня продолжаем прошлый рассказ о том, что такой дрессировки надо избегать. Всячески всем рекомендую.
Сами по себе KPI интересны и важны для анализа. Но если их связывать с бонусами людей, то это не улучшает, а даже ухудшает дела. Если эту связку убрать, не избегая анализа показателей, дела пойдут гораздо лучше.
🔹Иногда мне говорят, что зла в бонусах за показатели нет, что эмпатия, вовлечение органично дополнят это самое “управление по целям”. В целом это не так, хотя местами и будет казаться, что все хорошо. Приоритетами будут деньги и показатели, выбор будет в их пользу. Они не позволяют отношениям и смыслу быть главными: показатели угнетают их, как и пятерки или, не дай бог, деньги за учебу могут затмевать интерес к предмету (не всегда, но могут).
🔹KPI заменяют собой смысловое общение, или делают его высосанным из пальца. Зачем и вокруг чего общаться, вот же показатели. К чему вся эта баллада о смысле жизни? Я же пришел сюда работать и деньги зарабатывать. А если поболтать о погоде и парусах, то это пожалуйста.
🔹Иногда говорят, что не всегда интерес к работе как таковой рулит на работе, поэтому надо, чтобы был денежный мотиватор, то есть денежный интерес. Действительно, интересная работа не всегда сама по себе может быть найдена или выбрана. Но мы говорим либо об участии, о том, что тебя слушают, либо о создании другого смысла в работе, даже если ты кидаешь уголь в топку. Отношение, а не повинность, не оброк. Раньше рассказывал про рабочих лесопилки: им не интересна работа за деньги, они придут пилить лес, если им там будет интересно проводить время. А время — это жизнь. На что ты ее готов тратить?
🔹Связка KPI и вознаграждения предполагает сколько нибудь значимый срок. Свои действия ты будешь сверять с ними. Однако ты можешь не уловить пользы того, от чего откажешься, или предпринять худшее. Когда ты свободен и в контакте с командой, польза выбора становится выше. Вы видите здесь и сейчас, поднимаете вопросы, выбираете действия по ходу. Вы постоянно обсуждаете тот результат, к которому идете, и те дела, что совершаете. Хотя этот результат и может представляться в виде показателей, их не так сложно менять, выбирать необычные дела. Эдвард Теннер, автор недавно вышедшей книги “Парадокс эффективности”, рассказывает, что все книгоздательства отказывались публиковать книги о Гарри Поттере. Они были нечто новым и непонятным. И только когда 8-летняя дочь одного из редакторов написала, что это круто, книги впервые пустили в производство. “Креативность, счастливая случайность убивается эффективностью”, — говорит Эдвард.
Именно поэтому сегодня классическая схема MBO (управления по целям) уступает место “непрерывному управлению эффективностью” (“continuous performance management”), при котором важную роль выполняет непрерывная обратная связь и выбор действий, задач. Контроль показателей уступает место коучингу и развитию в команде. Такая трансформация бизнеса поддерживается и многими информационными сервисами, включая Success Factors. Например, Rob Arbogast (Роб Арбогаст), director of People Systems and Strategy at The Timken Company говорит о новом высоком уровне активности сотрудников благодаря переходу от мониторинга показателей к постоянной обратной связи.
Спросите вы, однако, как сотруднику понять, сколько и как много он может заработать? Поделюсь соображениями на эту тему в следующий раз.
= = = = =
[ "HR Tech разумный" в Telegram ]