Как часто, связывая свою жизнь с организацией, мы задумываемся о том, что нам нужно сделать, чтобы быть полезными и, как следствие, получать за это соответствующее вознаграждение? Работник с правильно организованной трудовой мотивацией в процессе работы думает именно так. Но, к сожалению, либо организация не очень интересуется собственной пользой (и такое бывает), либо работник внутри организации не находит отклика, что приводит к печальному следствию: демотивации и увольнению.
Попробуем предположить, как современная организация может системно заниматься развитием карьерных стратегий.
На недавно прошедшем HR-саммите CNBC @ Work Talent + HR CEO IBM Джинни Рометти отметила, что традиционные HR-департаменты разделены на систему самообслуживания, в которой сотрудники вынуждены сами управлять своей карьерой, и оборонительную систему борьбы с плохими исполнителями.
В IBM задачи планирования карьеры и повышения квалификации решаются с помощью искусственного интеллекта. Однако, даже без данных и машинного обучения, исходя из наиважнейших задач будущего, очевидно то, что а) работникам нужно помогать в формировании карьерного пути и б) этот путь естественным образом должен пролегать внутри компании, которая достигает своих целей через развитие необходимых рабочих навыков своих сотрудников.
Очевидный старт карьеростроительства – это разработка карты организационных навыков. Главная составляющая успеха – знать, какие умения и навыки понадобятся организации в ближайшей и отдаленной перспективе.
Таким образом, алгоритм построения карьерных траекторий должен включать:
1. Формирование карты необходимых навыков как некой mind map с точками пересечения на смежных областях и необходимыми разветвлениями, Employee Experience Design вкупе с Employee Development. Это пространство типизации, безотносительно к конкретному составу трудовых ресурсов.
2. Описание навыков as is, исходя из имеющейся оценки навыков сотрудников. Отметим, что сама суть оценки нам сейчас непринципиальна, однако, очевидно, что чем лучше будет валидность и надежность оценочных инструментов, тем более точной будет карта имеющихся навыков сотрудников.
3. Оценка разрыва между необходимым перечнем умений и уровнем квалификации сотрудников – путем сравнения / наложения карты необходимых и имеющихся навыков.
4. Постановка и реализация задач по преодолению разрывов, причем, в постоянной динамике, так как человеческие ресурсы обладают текучестью, которую нельзя устранить, но можно и нужно прогнозировать. На этом этапе становится ясно, что построение карьерных траекторий – это тот самый стратегический узел HR-функций, воедино связывающий наём, удержание, обучение и вознаграждение. Если организация научится сотрудничеству в русле развития карьеры – она научится выстраивать HR-систему.
В системе взаимодействия организационных субъектов, которой, собственно, является система управления персоналом, каждый субъект вносит свой вклад в построение карьеры:
1. Сам сотрудник. Его заинтересованность в прокачивании навыков, личная устойчивая мотивация к обучению может хорошо помочь на первоначальном этапе внедрения корпоративной системы формирования карьерных стратегий.
2. HR как функциональный эксперт и методолог системы построения карьеры в организации. Он выступает как ключевой игрок на всех этапах и его собственная компетентность оценивается через умение использовать различные инструменты построения карьеры.
3. Руководители, точнее, два ключевых типа: линейный менеджер (низшего и среднего звена) и топ-менеджер (высшее звено). Первый тип руководителя участвует в оценке, но его роль значительно возрастает, если он умеет строить карту навыков собственного подразделения и способен расширять полномочия сотрудников без какой-либо отрицательной реакции со своей стороны (довольно часто непосредственные руководители являются «виновниками» непрозрачности карьерного роста и отторжения талантливых сотрудников). Второй тип руководителя вырабатывает ключевые направления роста квалификации, хорошо видит точки пересечения смежных навыков и инвестирует в обучение сотрудников для преодоления стратегически значимых «разрывов» навыков.
Конкретный разбор ролевых моделей поможет понять ключевые задачи, действия и значимые результаты для каждого субъекта.
В заключение отмечу, что проектирование карьеры - это наиболее важный пункт пересечения интересов организации и работника, пункт отправки и пункт назначения одновременно, тот самый узел, который потребность и мотив работника сможет соединить с целями и задачами организации. "Работай, пока ты нужен", - вполне понятный всем момент. Чтобы это хорошо понять, требуется выстраивание карьеры.
Ольга Арлашкина ©,
HR BP, социолог, преподаватель
Если Вам понравился материал, нажмите палец вверх. Жду Ваших комментариев для развития темы статьи.
Подписывайтесь на канал #ЯHR, Вас ждет еще много полезного и интересно из мира науки и практики HR.