В продолжение материала "Безопасности много не бывает" подробнее о применении в управлении таких надструктурных органов, как Конфликтно-дисциплинарная комиссия и Совет безопасности предприятия. (ПОЛОЖЕНИЕ о надструктурных внештатных органах предприятия в материале "Еще больше дисциплины").
Почему место этим инструментам в теме безопасности, а не дисциплины, где по внешнему признаку они должны бы быть - из-за реального высокого значения конфликтов в руководстве компании для ее безопасности? Мне не раз приходилось наблюдать, как жесткие конфликты между руководителями первого звена приводили к полному разрыву их отношений, а значит - к утрате важного для дела взаимодействия, отражающегося как на качестве принимаемых ими самими решений, так и на подчиненном им персонале.
Меня вдохновил посыл Екатерины Майоровой в ее материале "Быстро-быстро-быстро" Как принимать решения?" на собственном канале в Дзен "ПсиЧ", на который я ответил своим видением принятия ответственных решений большим руководителем в материале "Я решаю...". Что касается Конфликтно-дисциплинарной комиссии, обращаю внимание на ее функции:
- урегулирование разногласий среди руководства и персонала ключевых должностей компании, наносящих ущерб устойчивости управления, авторитету руководства и предприятия, эффективной профессиональной деятельности;
- согласование решений о поощрении, награждении персонала, о выплате бонусов и премий, планов торжественных и иных важных корпоративных мероприятий и планов мотивационных мер;
- рассмотрение и утверждение материалов служебных проверок в части дисциплинарных выводов, внесение примеров в конфиденциальную часть Этического кодекса компании, согласование дисциплинарных решений о наказании;
- принятие решений по наиболее сложным и ответственным дисциплинарным действиям (утверждение кандидатов на внесение в Черный список недобросовестных работников ЖКХ, утверждение Аттестационного рейтинга персонала ключевых должностей;
- принятие решений по сложным актам ротации ключевого персонала и руководства.
Модератор комиссии – начальник Кадрового департамента, председатель - неизменный руководитель предприятия.
При подготовке к заседанию комиссии, модератор формирует повестку дня или перечень рассматриваемых вопросов, согласует их с членами комиссии и теми ТОП-менеджерами, чьей компетенции они прежде всего касаются, утверждает у руководителя и уведомляет прежде всего конфликтующие / заинтересованные стороны, а затем всех членов комиссии.
Можно конечно же комиссии проводить в виде обычного заседания, особенно те, которые не касаются урегулирования конфликтов, на забыв в начале заседания всех перевести в позитив и "наложив вето" на эмоции, "наезды" или не дай Бог - хамство. Но практика показала, что эффективнее урегулирование разногласий в руководстве предприятия проводить виртуально - по переписке на специально созданном для этого форуме.
Дело в том, что глубоко разругавшиеся между собой люди на публике (на заседании) будут стараться вести себя, как ни в чем не бывало, оставаясь при своем мнении. А для урегулирования конфликта важно, чтобы враждующие стороны выговорились, продемонстрировали исчерпывающие причины и поводы возникших разногласий. Это позволяет сделать переписка, тем более, если на первом этапе работы виртуальной комиссии обмен мнений ведется в форуме без участия членов комиссии и председателя, при единственном арбитре - модераторе комиссии.
В переписке человек анализирует, то что пишет, много туда эмоций не вольешь, к тому же письменные материалы можно всегда приложить к делу во избежание коллабораций, типа: "Я не так говорил - вы не так меня поняли", а также для последующего анализа позиций сторон членами комиссии.
Второй этап виртуальной комиссии после выявлений всех недовольств сторон должен быть посвящён поиску компромиссов, что лучше делать уже с подключением членов комиссии, но пока без председателя. Когда компромисс с общей помощью комиссии найден (третий этап) - пора подключать и председателя для анализа всей этой переписки, возможных уточнений и принятия решения об утверждении достигнутых компромиссов в нужном для себя, хозяина бизнеса, виде.
Важно, чтобы материалы Конфликтно-дисциплинарной комиссии, и особенно - ее решение, были зафиксированы в документах и легли на долговременное хранение в личные дела конфликтующих на случай, если вдруг такая или аналогичная конфликтность возникнет вновь. Формы материалов комиссии и Соглашения о компромиссах готов предоставить в личной переписке.
Что касается Совета безопасности, в который должны входить безусловно лучшие умы вашего предприятия, независимо от предназначения и должностного положения ("Золотая часть" Аттестационного рейтинга по материалу "О ключевых сотрудниках" здесь), к его прерогативе относится
выработка эффективных способов реагирования на внешние/ внутренние исключительные риски и вызовы безопасности компании, ее активам, руководству и персоналу.
Модератор Совета – начальник департамента безопасности, председатель тот же, кто и во всех комиссиях - руководитель.
К таким рискам относятся, как я уже декларировал в материале "Безопасности много не бывает", внешние: активные действия враждебных информационных источников (СМИ, интернет); "наезды" властей на ваш рынок, включая "закошмаривание" штрафами и уголовными делами; нападения конкурентов или зловредных потребителей ваших услуг, либо обиженных вами контрагентов / бывших ваших ключевых сотрудников, решивших объявить вам войну по разным мотивам.
Внутренние: факты хищений и нанесения иного ущерба экономике и политике предприятия, провалы в работе, подвергающие предприятие рискам утраты части рынка (кризисы), а также факты деструктивных проявлений и грубых нарушений трудовой дисциплины в компании.
Образец протокола заседания такой комиссии/ совета - в материале "Безопасности много не бывает".
Анекдот в тему:
- Уважаемые члены высокой Комиссии, прошу вас простить управляющего Петрова, т.к. он обещал мне передать все откаты с контрагентов, а самому заняться честной коммерцией на объекте!
Спрашивайте, оценивайте, подписывайтесь.
Сергей Русанов