Вначале были операторы.
На второй день создана была текучесть.
Третий день снова принёс текучесть и обучение сотрудников.
На четвертый день был создан супервайзер.
На пятый день текучесть не отступила.
На шестой день была борьба супервайзера с текучестью и обучением новых специалистов.
На седьмой день из ребра супервайзера рождена была EVA.Телеконтакт.
Книга бытия колл-центров. Стих 1.
Давайте признаемся себе, что профессия оператор колл-центра не является профессией всей жизни – операторами не работают «до пенсии». В ближайшей перспективе она останется первой или второй работой молодого специалиста. Мы, конечно, знаем про исключения, но исключениями они от этого быть не перестают. Как следствие - это неизбежная и повышенная текучесть кадров.
Борьба за снижение текучки до нормального уровня становится определяющим фактором развития. Норма – это когда уход сотрудника связан с его переходом на следующую ступень развития его карьеры, а не из-за стресса, усталости или «плохого» руководства.
Борьба-борьбой, но цель или результат борьбы должны быть достижимы. Поэтому, мы сконцентрировали внимание на том, чтобы быстрее выводить сотрудников на выполнение KPI до наступления момента расставания. Профит: успеть компенсировать вложенные ресурсы на найм и обучение сотрудников.
Чему же мы учим новых операторов?
- вводное обучение и знакомство с колл-центром (основные положения трудовой дисциплины, знакомство с командой и руководителями и «вообще» про бедующую работу)
- обучение проекту или продукту
- обучение на рабочем месте с наставниками, тренерами и супервайзерами.
Именно на этом этапе Супервайзеры играют ключевую роль – от этого зависят будущие успехи нового оператора, а в масштабе и бизнес-процесса в целом.
Определив узкое место, можно построить модель.
Общий аудит компетенций и знаний управляющего персонала более чем, из 500 человек показал:
1. Перед проведением аудита – все сотрудники как не в себе использовали ресурс «База знаний». Тут мы поняли, что знания, полученные ими на обучение, мягко говоря, позабылись. И при этом, именно эти знания сотрудник обязан использовать в каждодневной работе.
2. Аудит сдавали положительно, но тут же обнаружена практика «знаю, но не использую».
Тотальный аудит позволил определить еще и основной пул навыков необходимых для управленцев низшего и среднего уровня, при этом продолжая пополнять/дополнять для себя эти знания.
Мы смогли сегментировать обучающую информацию по ключевым зонам компетенций: от простого к сложному сегменту.
А также решили проблему влияния человеческого фактора «учителя» при прохождении обучения. Благодаря простому анализ «до» и «после», как говорится «на кошках».
Автоматизировали всё, что подлежало автоматизации и отрицательно не сказывалось на усвоении материала. Полностью устранить человека «передатчика» знания или «учителя» нельзя без потери качества обучения, но можно узнать необходимый минимум присутствия «учителя». В итоге мы создали elearning платформу.
И наступил седьмой день.
И создана была EVA.Телеконтакт.
По образу и подобию супервайзера, из ребра супервайзера.
И проверена она была на колл-центре с 6-ю тысячами сотрудников и доказана была её эффективность.
Продуктивное рабочее время оператора возросло на 12%. И стали меньше операторы незапланированно отдыхать и опаздывать.
Снижена была текучесть на 7%. И научились руководители создавать атмосферу рая откуда не хочется уходить.
И выросли продажи на 10%. И стали операторы вместо 10 продаж осуществлять 11.