«Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир!»
(Архимед.)
1. Рационально VS Интуитивно
1.1. Задача от Даниеля Канемана
Не пытайтесь решить, прислушайтесь к интуиции:
Мячик и бейсбольная бита вместе стоят 1 доллар и 10 центов.
Бита стоит на доллар дороже мячика.
Сколько стоит мячик?
Вам в голову пришло число. Конечно же, вы подумали: «10 центов». Отличительная черта этой легкой задачки в том, что она вызывает в мыслях автоматический ответ – интуитивный, привлекательный, но неправильный. Посчитайте и сами увидите. Если мячик стоит 10 центов, то общая цена покупки – 1 доллар и 20 центов (10 центов за мячик и 1 доллар 10 центов за биту), а не 1 доллар 10 центов. Правильный ответ – 5 центов. Можно с уверенностью сказать, что интуитивный ответ пришел в голову и тем, кто ответил правильно, но им как-то удалось отвергнуть подсказку интуиции.
Задачу про мяч и биту решали тысячи студентов университетов, и результаты выглядят удручающе. Более 50 % студентов Гарварда, Принстона и Массачусетского технологического института дали интуитивный – неверный – ответ.
Для включения и мобилизации интеллекта требуется когнитивное напряжение, проще принимать решение ассоциативно, по стереотипу.
1.2. Сходство описания со стереотипом
По Канеману, сходство описания со стереотипами обеспечивает когнитивную легкость обработки информации (когнитивную рефлексию) и соответственно принятие по ассоциативно когерентному шаблону, на самом деле, эмоциональных решений. Принципы ассоциации по Юму:
- · Сходство.
- · Смежность во времени или пространстве.
- · Причинность (казуальность).
Оценки сходства и вероятности повторения выхода из ситуации производятся по различным правилам. Однако многие эксперты игнорируют качество априорной информации и принимают решения по метрике «субъективной веры» (автоматическая репрезентативность). Таким образом рациональность решения чаще всего определяется совпадением со стереотипом и «степенью веры» консультанта в адекватность этого совпадения.
1.3. А как правильно?
Рационально «поверять» правильность решения логикой вероятности:
- · Статистикой успешности аналогичных решений.
- · Сомнением в диагностической ценности априорной информации.
Такой подход формирует необходимые когнитивные навыки рациональных решений.
2. Разумно VS рационально
2.1. Экономическая ценность
Экономическая ценность – переменная суммоподобная. Отсюда следует, что эффективность решений следует оценивать в их совокупности. Именно это следует из постулата «Теории ограничений» об неэффективности локальной оптимизации. При «локальной» оценке решения властвует интуиция при совокупной оценке решений определяющими являются расчёт и логика. Разумно принимая решение брать в расчет, его влияние на пространство для «манёвра» при принятии последующих решений, расставляя приоритеты так, чтобы суммарная эффективность принятых решений была максимальной.
2.2. «Задний ум»
Разум, который составляет нарративы о прошлом, любит всё «раскладывать по полкам», однако мы понимаем прошлое, меньше, чем нам кажется. Когда происходит непредвиденное событие, мы немедленно меняем свои взгляды, чтобы приспособиться к новому. Главная ограниченность человеческого разума состоит в том, что он почти не в состоянии вернуться в прошлое, оценить прежнюю позицию, в ситуации состоявшихся перемен или последствий принятых ранее решений. Когда консультанта просят изложить свой взгляд на решение, он, как бы забывая о начальных подходах (к решению) излагает «нынешние» взгляды (подмена взглядов) и не поверит, что раньше считал иначе. В то же время консультант должен понимать угрозу пагубного влияния ретроспективного искажения при оценке их действий «внешними» специалистами: качество решения определяется не по соответствию исхода, а по его благоприятности: это называют отклонением в сторону результатов. Когда исход плох, клиент распекает консультанта – мол, не учёл предупреждений о «рифах» проекта и «забывает», что SCOPE проекта написан «невидимыми» чернилами и «рифы» обнаруживаются только постфактум. Мы не в силах подавить голос интуиции: «Если мы сегодня осознаём смысл вчерашних событий, значит, их можно было предсказать. А если по счастливому случаю и/или благодаря упорству и труду консультанта всё оборачивается хорошо, клиент не сочтет нужным его благодарить.
Разумно предвидеть лишь кратковременные результаты, а поступки и успехи следует анализировать, исходя из предшествующего поведения и прошлых успехов.
2.3. Прижизненный эпикриз
Когда принимаются решения о масштабных проектах, разумно обуздывать носителей оптимизма, основанного на когерентности (связности) истории созданной ими на основании их субъективной убеждённости, а не определяемого качеством и количеством информационного материала. Методику «обуздания» её автор, Гэри Кляйн, назвал «прижизненным эпикризом». Процедура проста – если компания (клиент) стоит «на пороге» важного решения, но ещё не принял его, посвященных в план разумно созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 10-15 минут вкратце изложить историю катастрофы – как всё произошло». У этой методики – два достоинства: она позволяет отойти от шаблонного группового мышления, поражающего команду, (когда решение уже принято, высказанные сомнения считаются признаком нелояльности) и подталкивает к размышлениям в указанном направлении. Прижизненный эпикриз узаконивает сомнения. О пользе сомнений писали классики.