В вечном вопросе, что более эффективно для управления людьми в бизнесе: «кнут» или «пряник», прихожу к следующим умозаключениям.
«Кнут», волюнтаризм, деспотизм, самоуправство/ самодурство – кому как нравится, или как в умных книжках -
метод Вины и Наказаний (Система Страха)
На работе и в каждодневном общении с социумом мы регулярно попадаем в конфликтность, доходим до грани срыва с переходом на резкий тон, а иногда даже на крик и мат. В своих намерениях добиться порядка и справедливости, мы на эмоциях принимаем решение довести дело до крайней меры в корпоративном мире – увольнения или суда в отношении конкретного человека или некой организации, привлечь к ответственности, заклеймить, взыскать, посадить, выгнать.
Думая, что только так можно добиться успеха в работе, сделать мир вокруг себя лучше – многие из нас борются и расправляются с нерадивостью и ленью, грубо указывая людям на их недоработки и ошибки, радикально разбираясь за провал и неудовлетворительный результат, не особо вникая при этом в истинные причины и условия, способствуя замене элемента или изменению способа его работы без оглядки на принцип справедливости.
Система Страха вымывает профессионализм из рабочего коллектива на несправедливости завышенных требований руководства к допускающим однородные ошибки и просчеты сотрудникам внутри нее. Лидер, насаждающий страх среди подчиненных, сам находится под страхом утраты хороших специалистов и верных соратников, оценивая людей не по профессиональным качествам, а по показной лояльности. Т.о., зачастую прощается последним то, что несправедливо применяется к «неудобным, но честным и верным, прямолинейно-колючим» сотрудникам. Т.о., сам того не понимая, руководитель-сатрап подливает воду на мельницу метода управления Вины и Наказаний.
На примере крупного бизнеса, где мне пришлось работать последние годы и компаний клиентов, могу утверждать, что приоритет метода Вины и Наказаний (волюнтаризм) в работе с персоналом не приводит к стабилизации команды или повышению продуктивности, а наоборот, влияет на распад системы.
Алгоритм работы метода Вины и Наказаний:
1. Базовый стимул метода – неизбежность наказания за ошибки без какого-либо анализа причин: «Еще раз увижу, что ты…», «Ознакомьтесь с нашими штрафами», «Всем проснуться!», «Увольнять регулярно без разбору, чтобы другим не повадно было», «Главное – подбор кандидатов на замену», «Здесь никто не будет кормить бездельников». Этот стимул рассчитан на быстрые «кортизоловые результаты» (об этом чуть ниже).
2. Реакция. Естественная реакция на этот стимул людей-элементов подобной системы – защитить себя, избежать обещанного наказания любым способом, не обязательно результативной работой, а чаще приспособлением, поддакиванием, показной лояльностью.
3. Неизбежность ошибок. Ошибки в процессе работы, а особенно при становлении и развитии бизнеса неизбежны – чаще это даже и не ошибка конкретного сотрудника, а ошибка несовершенной системы управления, любой другой объективный внешний или внутренний вызов: недовольный клиент/ партнер, сбои во взаимодействии смежных служб, очередная смена проходящих адаптацию алгоритмов, разрыв в бизнес-процессах, противоречивые инструкции, правила и стандарты, сильные отвлекающие факторы и вообще все, что угодно, включая раздражающий внешний вид, высказывания и поведение сотрудника.
4. Информация. В стремлении защитить себя, человек делает все, чтобы не оказаться «виновным» в этой ситуации, стремясь прежде всего к скрытию или искажению информации о вызове, о ходе событий, о реальных цифрах и действующих лицах. Спасая свою деловую репутацию, сотрудник больше думает о ней, а не о выполняемой работе, еще больше усугубляя ситуацию.
5. Обратная связь. Т.о., система управления получает неверную информацию, лишается корректной обратной связи – результат работы ухудшается и постепенно становится все более неадекватным внешним и внутренним вызовам.
6. Усиление сбоя. «Неожиданный сбой» усиливается, когда сбоить начинают сразу несколько подсистем бизнеса одновременно, а в число задетых волюнтаризмом сотрудников попадают и руководители – ближайшие соратники лидера («Клуб сбитых летчиков»). Эффективность труда лишается главных факторов – инициативы и энтузиазма, происходит падение роста прибыли, отставание в развитии от конкурентов.
7. Главный вопрос. По инерции этот сбой становится поводом для новой «охоты на ведьм», поиска «козлов отпущения», «публичных расправ», что только усиливает базовый сбой подобной системы управления, устремляющейся на очередной виток, повышающий нервозность, еще сильнее взвинчивающий нервы сотрудников, усугубляющий противоречия внутри системы, прежде всего в руководстве, усложняющий адекватность реагирования системы на внешние вызовы, будучи сосредоточенной на внутренних – что рано или поздно приводит к ослаблению, а затем и разрушению самой системы.
Главные вопросы, на которые отвечает метод Вины и Наказаний: «Кто виноват?» и «Что делать – как скорее расправиться с этим виновным?». Так работает Система Страха – как в государственных учреждениях от самого верха до самых низов, от судебной до исполнительной власти, так и в любом бизнесе от банков до ресторанов, от корпораций до фрилансеров. Спрашивается, при чем тут ЖКХ?
Про вечный вопрос
Александр Герцен подарил нашей культуре замечательный вопрос «Кто виноват?». Под видом романтического романа писатель исследовал не «случай, а закон современной действительности». В эпиграфе обозначено, что никто конкретный не виноват в любовной драме, потрясшей губернский городок: «А случай сей за неоткрытием виновных предать воле Божией, дело же, почислив нерешенным сдать в архив». И как ответ на вопрос, поставленный в заголовке книги, писатель отвечает: «Виноваты не мы, а та ложь, сетями которой опутаны мы с самого детства». Может поискать виновных не среди самих виновных?
Почему «управление на кортизоле» вредит работе компании?
Из умных книжек: «По мнению ученых в методе Вины и Наказаний (Системе Страха) эмоциональным климатом в коллективе правит стресс и гормон кортизол. Кортизол достаточно легко выделяется и исследуется с помощью измерения его уровня в слюне, поэтому исследований этого гормона проведено достаточно много.
Гипоталамус в человеческом мозге запускает механизм реагирования на стресс, активизируясь в т.ч. нейрохимическими сигналами от миндалины, которая реагирует на социальные ситуации, вызывающие неуверенность и страх.
В результате надпочечники вырабатывают дополнительный кортизол, который позволяет генерировать дополнительную энергию, и ставит в ожидание все остальные системы организма до момента, когда со стрессом будет покончено. Кортизол разгоняет расщепление жиров и белков для производства дополнительной энергии и позволяет нам сосредоточиться на ситуации повышенной опасности, вызывающей стресс. Чтобы это стало возможным, затормаживаются остальные системы организма. В стрессе мы на время забываем дышать, не способны обучаться новому, становимся забывчивыми, не можем расслабиться даже во сне. Известны случаи, когда человек непроизвольно испражнялся в особо опасных ситуациях, о чем со смехом любят вспоминать его друзья, в отличие от него самого.
После выброса кортизола, надпочечники начинают вырабатывать адреналин, который необходим для быстрых действий – очень простых и эффективных здесь и сейчас, но не всегда мы можем гордиться их продуманностью на будущее. Иногда нам стыдно за свои слова и действия, совершенные «под кортизолом и адреналином».
При кратковременных опасных ситуациях все это оправдано, но, если стресс не отступает и высокий уровень кортизола сохраняется длительное время, это может оказать разрушительное воздействие, и в какой-то момент организм перестает понимать, когда выработку кортизола уже можно прекратить. Уровень дофамина и серотонина понижается, нервные клетки начинают умирать.»
Мне довелось наблюдать бойцов на войне в Чечне, долгое время находившихся на передовой без замены. Уже через 5-7 дней они утрачивали всякое чувство страха, пригибаясь от пуль и взрывов машинально, а не осознано, избавлялись от касок и бронежилетов, укорачивая себе жизнь картизольно-адреналиновыми поступками. В бизнесе же удрученные постоянным прессингом руководства, некогда фонтанирующие идеями энергичные специалисты, превращались в аморфных, пришибленных, тупо высиживающих свою зарплату, ничем не интересующихся существ, озабоченных на работе только одной проблемой – поиском другой работы.
Как выяснилось из статьи "Наорать на миллиарды долларов" в газете "Коммерсант" (см. ВКонтакте здесь) ущерб от такого метода руководства можно даже посчитать, и он немалый!
Метод Доверия и Ответственности
При всех недостатках Системы Страха она во многом оправдана жизнью и в некоторых экстремальных ситуациях является единственно возможной, если применяется к месту и в гармоничном сочетании с методом Доверия и Ответственности, но не всегда. Долгое время и я, как командир воинского подразделения, как руководитель и предприниматель использовал сам, наблюдал у других руководителей в работе преобладающее применение метода Вины и Наказаний. При этом видел, как под прикрытием жесткого менеджмента и крутого характера руководителя множился хаос и противоречия в бизнесе. За 5 лет последней работы в руководстве бизнесом при мне сменилось такое число сотрудников, что из ранее уволенных можно было бы создать три команды, подобные работающей в предприятии сейчас. Понятно, что это не те результаты, которыми принято хвалиться.
С помощью своих наработок, коучинговой практики, опыта родительства, я понял, что ошибки людей – это только видимая часть системы отношений, это лишь последствия системных внутренних ошибок, которые не исправить простой поркой или заменой людей. Люди в большинстве случаев не виноваты в наступивших с их участием результатах деятельности, ни сотрудники, ни партнеры-контрагенты, ни клиенты. Причина ошибок/ недоработок - в самой Системе отношений - Системе управления, хаотично сложившейся среде недоверия и опасности, в запутанности или отсутствии необходимой информации. Все это толкает людей на неразумные поступки, ставит их в условия принятия эмоционально неверных решений.
Мы все приходим в бизнес-коллективы из своих семей, где в ближайшем окружении (исключаю неадекватные случаи) в любви близких нам прощаются наши ошибки, недоработки или какие-то негативные черты характера и привычки. В рабочем коллективе под прессингом метода Вины и Наказаний у людей происходит когнитивный диссонанс из-за разрыва привычных стереотипов оценки их поступков в семье и на работе как им кажется подобной значимости.
Наблюдая подобный хаос внутри нашей компаний, в предприятиях партнеров и среди наших клиентов, я решил, что наша команда должна быть упорядоченной, мне захотелось создать оазис безопасности и прозрачности подходов в оценке ошибок и проступков для наших сотрудников и клиентов нашего бизнеса. Кому охота, чтобы хаос в итоге захватил весь бизнес и привел в итоге к потере его рабочего места и работы многочисленных коллег, доверивших предприятию свою судьбу.
Т.о. возникла необходимость отдавать в управлении предприятием предпочтение методу Доверия и Ответственности:
1. Базовый стимул – социальная безопасность. Полное отсутствие необоснованных наказаний и штрафов. Создание психологической платформы для безопасного социального взаимодействия внутри команды.
2. Реакция. У людей в подобной Системе Доверия есть возможность наконец-то перестать защищать себя, высунуть голову из раковины «моя хата с краю» и уделить внимание окружающему: реальным результатам и последствиям, которые создает он и его команда. Ему гарантировали, что не накажут за ошибки и недоработки, которые он неизбежно совершит на пути развития и совершенствования, если не увидят в них злого умысла.
3. Неизбежная ошибка. Человек совершает неизбежную системную ошибку или сталкивается с ранее неизвестным внешним или внутренним вызовом. Сам факт совершенной ошибки становится для него наказанием. Сам вызов предоставляет необходимую дозу кортизола и адреналина. Нет необходимости подливать масла в огонь наказанием. Кортизол позволит ему самому предложить способ устранения и недопущения впредь такой ошибки.
4. Информация. У сотрудника в системе Доверия нет предпосылок для сокрытия или искажения информации о результатах его деятельности – он достоверно передает ее всей системе.
5. Обратная связь. Система Доверия получает полную информацию, обратную связь сначала по крупным ошибкам, а постепенно и по более мелким сбоям и несоответствиям и адекватно отвечает на них. Вот тут зарождается настоящая ответственность: готовность ответить на вызов, признать и исправить ошибку, а также сделать необходимое, чтобы подобные ошибки впредь не повторялись – работа «команды мечты».
6. Результат. Система Доверия использует полученную обратную связь в качестве необходимой информации для того, чтобы остаться адекватной внешним и внутренним изменениям. Система адаптируется, действует надежно и устойчиво.
7. Главный вопрос системы звучит следующим образом: «Как мы должны поменяться, чтобы оптимальным образом реагировать на изменения?», «Как мы будем действовать в подобной ситуации в следующий раз, чтобы избежать ошибки или ее последствия?»
В методе Вины и Наказания на вопрос «Кто виноват?» всегда будет находиться «виновный», которого Система Страха заменит на другого, а тот в свою очередь с течением времени будет совершать все те же действия в тех же условиях, состояниях и отношениях с остальными элементами системы, повторяя в итоге судьбу предшественника.
В методе Доверия и Ответственности, меняют не элементы, а отношения и связи между этими элементами, приводящие к ошибкам/ нарушениям/ сбоям. Меняется и адаптируется сама Система, ее прототип, который чаще всего находится между ушами хозяина компании, руководителя бизнеса.
Недавно со мной произошел отвратительный случай. На совещании по пиару один начальник отдела предприятия заявил о своем отказе от участия в кампании по реабилитации имиджа руководства и компании в сетях из-за риска попасть наравне с другими руководителями под шельмование и очернение своего честного имени. Заподозрив его в утрате лояльности к руководству компании, а еще хуже – в возможном предательстве, я высказал эти свои соображения его непосредственному руководителю, и всячески продемонстрировал свое отношение к этому «элементу» нашей системы, в расчете на то, что человек, допустивший такое, напишет заявление и уйдет. Но он не ушел, а превратился из активного, инициативного и результативного руководителя в «каменную задницу», высиживающую зарплату. Чуть позже я сам попал под аналогичный прессинг первого лица компании и ощутил на себе «эффективность» Системы страха.
Хорошенько подумав, теперь не считаю «виновным» конкретного исполнителя (в данном примере его или меня) – наше наказание или увольнение только усугубило бы метод Вины и Наказания, применяемый руководством компании. Для того, чтобы системно решить ситуацию, необходимо ответить на несколько других вопросов, «Что нужно поменять в стандартах решения подобных проблем?», «Как провинившиеся будут действовать в подобной ситуации в следующий раз?». До сих пор мне так и не удалось подвести к ответу на эти запросы руководителя предприятия. Боюсь, что решения у нас по-прежнему принимаются в парадигме Угроз, а это значит, что мы все в н.в. являемся свидетелями не развития, а еще большей деградации нашего бизнеса.
Как сделать переход от «виноватости» к «ответственности»?
Предпринимателю, находящемуся в самой гуще выстроенной им самим системы, сложно увидеть ее функционирование и развитие со стороны, а довериться в этом вопросе своим специалистам-соратникам – означает «ослабить завернутые гайки» в отношении них. Поэтому многие предприниматели обращаются к консультантам по организационному развитию со стороны – к коучам. У нас тоже были такие.
Но вот вопрос: «Что будет, если эти коучи, специалисты по климату в компании, вдруг поймут, что метод управления, засевший в голове лидера, не изменить, будь ты даже гипнотизер или психиатр со стажем, а нанявший коучей руководитель бизнеса не желает вникать в тонкости этих методов, считая себя единственно верно и здраво мыслящим?»
Предлагаю коучам дарить таким руководителям бизнеса – заказчикам их услуг модные ныне рамки-цитатники на стены в их кабинетах, где прописывать правило: «Каждый раз, когда что-то начинает вызывать недовольство руководителя, бесить и выводить из себя в результатах работы сотрудников, вместо того, чтобы выносить мозг отдельно взятому человеку (который ко всему прочему оказывается «не виноват») или группе разных руководителей на совещании, быстро вместе с коучем составлять три списка:
1. Что именно в полученном результате вывело руководителя из себя?
2. Благодаря каким глубинным ошибкам и противоречиям подобное поведение стало возможным в нашей компании / организации / мероприятии / работе / проблеме?
3. Что можно сделать, чтобы изменить, предотвратить подобные проявления в нашей компании / организации / мероприятии / работе / проблеме сейчас и в будущем?»
Анализ ответов подскажет дальнейшие действия и подведет хозяина бизнеса к смене парадигмы.
Спросите, а как же тогда быть с отъявленными негодяями и отъявленными нарушителями? Что же делать с сотрудниками/ компаниями/ системами, которые позволяют себе отвратительное отношение к делу?
Ответ прост: вместо стремления наказать кого-то конкретного, требуйте ответа, а не наказания, на те же самые вопросы от таких исполнителей и их руководства. Система т.о. заставит их отреагировать на ваши запросы, если не все еще у них потеряно. Но если запросы останутся без адекватного ответа, а принятые в компании меры дисциплинарного воздействия не работают, выводите таких людей из сферы их ответственности и либо наблюдайте за их постепенным исправлением, либо считайте дни до появления от них заявления об уходе по собственному желанию. Ничего личного – только бизнес!
Сергей Русанов
Комментируйте, спрашивайте, отмечайте.