Как разработать внятную маркетинговую стратегию, рассказывает Константин Калужский, директор по маркетингу Национальной медицинской сети
Когда нужна стратегия
Если упростить ситуацию до предела, то бывают компании двух типов: уже имеющие маркетинговую стратегию и те, у которых она появится в будущем. Они просто находятся на разных стадиях ее создания. Как понять, что вы уже созрели для перехода на новый уровень в маркетинге? Спросите себя, какое высказывание больше отражает ваш подход: «Нам некогда думать, нужен срочный прирост клиентов на 7%!» или «Найдите точки роста и обеспечьте прирост 20%!» Если вам ближе второй вариант, то вы уже на полпути от «стратегия будет» к «стратегия есть».
Остановиться, выдохнуть, потратить время, чтобы все оценить и прописать — управленческое решение, шаг к которому дается нелегко: времени потребуется действительно немало. Часто на этом этапе руководители обращаются к услугам внешнего консалтинга, поскольку у сотрудников замыливается глаз.
Так зачем же нужна маркетинговая стратегия? Чтобы найти точки роста вашей компании.
С чего начать
Любая маркетинговая стратегия начинается с бизнес-показателей, выраженных в цифрах и сформулированных предельно четко. Как минимум на три года вперед, а лучше — на пять лет.
Необходимо понимание объема выручки, количества клиентов, текущей загрузки, маржинальности и планов по развитию (открытие новых филиалов или направлений, выход в новые регионы, слияние/поглощение и т. п.). Эта информация — отправная точка. Желательно сформулировать все это в письменном виде.
Поняв, чего вы хотите, приступайте к пошаговой проработке стратегии. Каждый шаг мы рассмотрим отдельно.
Оценить рынок и конкурентное окружение
Что делаем? Оглядываемся по сторонам: оцениваем рынок в целом. Подойдут все доступные обзоры, публикации, аналитика. Подсчитываем (прямо по головам) абсолютно всех конкурентов, оцениваем их объемы и динамику. Выявим 5–7 главных конкурентов. По ним проводим детальный анализ: продуктов, клиентов, позиционирования, коммуникационной активности. Формулируем SWOT-анализ.
Что получаем? Знаем реальное позиционирование на рынке, избавляемся от некоторых иллюзий. Сравниваем главные тренды и объем рынка с собственными планами. Понимаем, что и как делают конкуренты, какие ниши, направления перспективны, а какие — нет. Подмечаем, что можно позаимствовать, что перестать делать, а что, напротив, начать.
Контрольный вопрос. Знаете ли вы с точностью до рубля среднюю цену на наиболее популярную услугу и с точностью до десятков тысяч рублей выручку 5–6 главных конкурентов в прошлом году?
Изучить клиентов и лиц, принимающих решения
Что делаем? Ситуации, когда уверенность в портрете своего клиента сильно расходилась с данными из CRM, очень часты, поэтому не обманываем себя и прежде всего обращаемся к цифрам, статистике, исследованиям.
Сначала выжимаем максимум деталей о своих клиентах из собственной МИС, CRM. Затем составляем перечень того, что еще хотим узнать о них самих, об их предпочтениях, поведении. Проводим опросы — выбор форматов неограничен, но точно необходимо опросить клиентов «на выходе» и в местах, где они часто бывают. В финале проводим сегментацию клиентов.
Что получаем? Точно знаем, кто наш клиент — действующий и потенциальный, причем знанием этим обладаем в удобном виде: оцифрованном, представленном в виде диаграмм, таблиц и кратких описаний. Понимаем, как клиент выбирает наши услуги или отказывается от них. Выявляем неохваченные перспективные сегменты и оцениваем их емкость.
Контрольные вопросы. Знаете ли вы точно, какую долю среди ваших клиентов составляют женщины 30–55 лет? На каком месте по важности для выбора клиники вашего направления находится такой фактор, как «стоимость услуг»?
Проанализировать услуги, соединить данные с клиентскими сегментами
Что делаем? Тут, казалось бы, известно почти все, но этот этап пропустить никак нельзя. Для привлечения клиентов отталкиваемся от градации по медицинским специальностям. Оцениваем для каждой объем выручки, рентабельность и загрузку. К ранжированию услуг (по вертикали) добавляем клиентские сегменты (по горизонтали) и на пересечениях обнаруживаем приоритеты для продвижения.
Что получаем? Определили приоритеты в продвижении услуг, поняли, на какие услуги и каких клиентов привлекать. Выявили услуги, не нуждающиеся в продвижении. Увидели векторы развития для каждой услуги.
Контрольные вопросы. Вы точно уверены, что самые маржинальные услуги наиболее приоритетны для продвижения? Какая по ним загрузка и каков объем выручки?
Оцифровать каналы привлечения клиентов и разграничить сферы ответственности
Что делаем? Проводим аудит существующих каналов привлечения клиентов. Составляем самый полный перечень всех каналов. Насколько детально нужно это делать, подскажет текущая бизнес-ситуация. Задаем емкость и целевые показатели для каждого канала. Определяем, кто и как привлекает клиентов в них.
Что получаем? Детальный разбор и аналитику по текущим действиям для привлечения клиентов с обозначением сильных и слабых сторон, а также неиспользуемых возможностей. Ясный план действий на 2-3 года по каждому каналу привлечения клиентов.
Для каждого канала обозначили цели по количеству клиентов и выручке на каждый год, в деталях прописали конкретные действия на первый год и основные направления и тактические цели на следующие. Назначили ответственных за результат в каждом канале (на каждый канал один ответственный, если два и больше — значит ответственного нет).
Контрольные вопросы. Сколько каналов привлечения клиентов у вас на 100% оцифровано? При годовом планировании сколько каналов и как оказывают влияние на планируемый объем выручки?
Оценить лояльность и уровень сервиса
Что делаем? Во многих средних и крупных компаниях есть отдельные подразделения или сотрудники, которые отвечают за сервис и лояльность клиентов. Между маркетингом и сервисом границы размыты, и многие вещи взаимосвязаны. В зависимости от того, как качественно поставлена работа сервиса, будет зависеть насколько глубоко в нее надо погрузиться. Как минимум в рамках маркетинговой стратегии необходимо провести опрос по методике NPS (индекс лояльности клиентов), его можно совместить с исследованием собственных клиентов.
Что получаем? По результатам опроса NPS и выявленных приоритетов видим точки приложения усилий. Теперь мы можем выстраивать действия по достижению или удержанию высокого уровня лояльности.
Контрольные вопросы. За кем в компании закреплены задачи по контролю сервиса? Знаете ли уровень лояльности ваших клиентов в цифрах?
Подумать о репутации
Что делаем? Проводим аудит репутации клиники. Формируем стратегию управления репутацией. Обозначаем операционные постоянные задачи и способы работы с ними.
Что получаем? Объективную оцифрованную картину репутации компании, понимание глубины проблем (а они точно будут, если системно репутацией прежде не занимались). Есть точный план действий для выправления ситуации. Выстроены бизнес-процессы регулярной операционной работы.
Контрольные вопросы. Сколько ссылок в ТОП10 выдачи по пяти брендовым запросам содержат нейтральную или положительную информацию о вашей компании?
Сформировать команду, отладить структуру и ввести KPI
Что делаем? Когда появилась определенность со всеми составляющими стратегии, находим ресурсы, необходимые для достижения целей — формируем команду маркетинга. Принимая в расчет текущие возможности, сначала создаем минимально необходимую структуру с передачей низкоквалифицированного функционала на аутсорсинг. Обязательно даем видение развития и условия перехода к более объемным вариантам. Каждому члену команды формируем показатели (KPI) и систему мотивации.
Что получаем? Оптимальную структуру команды с четко распределенными сферами ответственности. Внятную и справедливую систему мотивации, в которой личный доход каждого сотрудника зависит от результатов.
Контрольные вопросы. Какой процент дохода вашего руководителя по маркетингу зависит от количества привлеченных клиентов? Можете ли вы точно сформулировать, в какой степени и на какие бизнес-показатели влияет каждый сотрудник подразделения маркетинга?
Разработать бренд и коммуникационную стратегию
Что делаем? Прежде всего, выясняем, что у нас есть и что предстоит создать. Если в наличии только логотип, который какое-то время назад нарисовали, то впереди не паханное поле. Если есть проработанная бренд-платформа и четко сформулированы драйверы бренда, скорее всего, будет достаточно провести исследование узнаваемости и отношения к бренду среди потенциальных и существующих клиентов.
Что получаем? Видение дальнейших действий по развитию бренда и описание коммуникативной составляющей. От того, насколько проработаны платформа бренда, драйверы и стратегия, сильно зависит, как, где, когда и в каком виде вы будете обращаться к своим клиентам. На самом деле, тема бренда заслуживает отдельной публикации, по объему не уступающей этой.
Контрольные вопросы. Что для вас бренд клиники и для чего он нужен?
Что делать со стратегией
Подобрались к самому интересному. Сколько раз встречались пудовые аудиты, исследования и стратегии отложенные «в стол» после поверхностного изучения. Наша же цель – растить бизнес с помощью мощного практичного инструмента – маркетинговой стратегии.
Вы сможете предпринимать конкретные действия по ней, если:
- придет понимание ключевых точек роста;
- будут прописаны конкретные планы по каждому направлению и каналам привлечения клиентов с оцифрованными целями, ясно сформулированными действиями, сроками и ответственными.
И самый важный момент: вместо выводов в финале вашей стратегии, дайте 3-4 обещания руководству и акционерам. И даже больше: поставьте на их выполнение долю своего дохода! Поверьте, именно в этом случае стратегия получится по-настоящему полезной.