Совладелица и директор по развитию предприятия «Беловежские сыры» рассказала журналу Office Life о том, как перестраивала предприятие, увольняла сотрудников, коровам включала Моцарта и изживала советское мышление. Мы выбрали лучшие цитаты из ее интервью.
В первые шесть-восемь месяцев мне пришлось уволить 52 человека, притом что всего на предприятии работают 250 человек. Топ-менеджмент сменился полностью: в какой-то момент стало понятно, что люди не хотят меняться, а значит, лучше их уволить, чем бороться с ними. Я уверена, что один из залогов успеха бизнеса — когда ценности первого лица и топ-менеджеров совпадают.
Когда я пришла, компания была близка к разорению. Ключевые производственные процессы были основаны на ручном труде. Здание нуждалось в капитальном ремонте. В лаборатории и на приемке сырья не было необходимого оборудования. Прессование проводилось вручную, а соление — в бетонных ваннах.
Поначалу было сложно: случались своеобразные забастовки, на меня писали жалобы, предприятие посещали проверяющие. Сотрудники не видели необходимости в изменениях, они ведь как-то работали раньше и что-то получалось. Все перемены воспринимались в штыки.
Я установила жесткие правила игры. Мы разработали меры по недопущению воровства, внедряли и внедряем системы учета и контроля, в том числе удаленного мониторинга рабочих процессов.
Фактически был построен новый завод. За два года мы провели полную реконструкцию предприятия, закупили новое оборудование. Вся прибыль идет в модернизацию, дивиденды акционерам мы не выплачиваем.
Производство у нас расположено в небольшом городе, где живут всего 5 тысяч человек, что создает определенный кадровый голод. К тому же мы находимся на границе с Польшей, и конкурировать с польскими предприятиями за персонал нам достаточно сложно. Текучка среди рабочих пока остается высокой. В целом систему мотивации строим так, чтобы каждый сотрудник мог влиять на результат.
Мы изживаем советское мышление. До недавнего времени в коллективном договоре было прописано, что все сотрудники получают материальную помощь вне зависимости от результатов труда. Это в корне неправильно. Теперь четко и понятно прописано, за что сотрудников вознаграждают.
Чтобы обеспечивать завод сырьем, в колхозе, принадлежащем предприятию, мы создали ферму на 620 голов. Еще одну ферму на 1200 голов планируем ввести в эксплуатацию в 2019 году. Изучаем новые технологии управления стадом, новейшие методы селекционной работы, кормим животных под музыку Моцарта и Штрауса.
До этого я работала в ресторанном бизнесе, оптовой торговле. В моем подчинении было обычно 30−40 человек. Но я не вижу проблемы в том, что пришла на более крупное по размеру предприятие. В непосредственном подчинении у меня — команда топ-менеджеров, а это 5−7 человек.
Если затеял длительное путешествие, без карты далеко не уйдешь, будешь топтаться на месте. Первую стратегическую сессию мы проводили после того, как Россия запретила поставки нашей продукции на свой рынок. До этого момента на российский рынок мы поставляли 95−98% своей продукции. Одной из задач было понять, как снизить долю России до 50−60%. Ведь мы не можем быть уверенными в том, что такая ситуация не повторится.
Рынок Евросоюза не рассматриваем: после того как Россия ввела санкции в отношении европейской продукции, конкуренция там стала еще более жесткой. Но начали поставлять свою продукцию авиатранспортом на японский рынок, вышли на рынок Казахстана.
Мы не ставим перед собой цель создать конкуренцию крупным производителям. Выступая в Силиконовой долине, Герман Греф сказал, что сейчас нет конкуренции товаров, есть конкуренция моделей управления. Если моя команда сможет создать продукт, который окажется уникальным, он будет вне конкуренции. Я хочу, чтобы наш сыр узнавали по вкусу, чтобы не нужно было даже смотреть на этикетку.
Оригинал статьи размещен здесь: https://officelife.media/article/people/9963-why-sushko-fired-20-of-employees-and-what-came-of-it/