Он стал гораздо более грамотным, научился выбирать и стал куда остороженее в вопросах трат своих кровно заработанных денег. В такой ситуации единственное, что способно помочь вашему магазину – это Вы.
Только в Ваших силах сделать магазин особенным местом, куда хочется возвращаться за покупками снова и снова.
Уровень сервиса и навыки коммуникации – вот настоящий ключ к успеху. Развивать эти компоненты можно сразу несколькими способами; о каждом из них мы сейчас поговорим подробнее.
1.Следите, чтобы каждый клиент получал желаемое.
Вы просто обязаны приложить все усилия, чтобы никто не покинул ваш магазин разочарованным. Помните: важнее клиента ничего нет. В конце концов, мы же выходим каждое утро на работу только ради них. Уборка, выкладка, мерчандайзинг, - всё это подождёт, если в зале есть клиент. А клиента заставлять ждать нельзя никогда.
2.Оставляйте личные проблемы дома.
У каждого в жизни бывают не только дни, когда хочется свернуть горы, но и, моменты, когда всё просто валится из рук. Никогда нельзя позволять таким ситуациям задавать тон вашего общения с посетителем.
Каждый заслуживает почтительного отношения к себе, несмотря ни на что. Посетитель, заглянувший к вам в магазин, понятия не имеет, что по дороге на работу вы прокололи колесо. С другой стороны, ему также вряд ли расскажут, если вы окажетесь продавцом месяца. Важно, чтобы любые подобные обстоятельства вашей жизни, хорошие или плохие, никак не отразились на качестве обслуживания посетителя.
Как говорят у нас, «в зале - всегда время шоу (SHOWTIME)». Всё, что не имеет отношения к работе, остаётся за его пределами.
3.Не толпитесь в зале.
Всегда есть соблазн поболтать с другими продавцами, когда клиентов мало. Но даже если предмет обсуждения сугубо профессиональный, как только в зале появляется клиент – все разговоры должны прекращаться. Во-первых, посетители всегда страшно пугаются, когда видят сбившихся в кучу продавцов. Во-вторых, они могут почувствовать себя «лишними». В этом случае, они запросто покинут ваш магазин и уйдут в соседний.
4.Приветствуйте каждого клиента.
Неважно, мало или много в магазине посетителей – каждого необходимо поприветствовать хотя бы простым «здравствуйте!». Этим вы убьёте сразу двух зайцев.
Во-первых, вы сразу даёте им понять, что рады их видеть и готовы помочь. Во-вторых, это лучшее средство против воровства. Вряд ли кто-то будет воровать, зная, что на него уже обратили внимание.
5.НИКОГДА не судите клиентов по внешнему виду.
Одного мнения о внешнем виде посетителя мало, чтобы отказать ему в хорошем обслуживании. Доводилось ли вам совершать важную покупку (к примеру, подарок) в дождливую погоду, или, скажем, после визита в автомойку? Думаю, если бы вы пришли в тот же магазин в своём лучшем костюме, к вам бы отнеслись иначе. Никогда нельзя судить о покупательской способности клиента по его одежде.
6.Соблюдайте личное пространство клиента.
Каждому для комфорта нужно личное пространство. Кто-то из клиентов, конечно, будет открыт и общителен, но большинству будет неприятно, если вы будете слишком назойливы.
Представившись («кстати, меня зовут Иван»), не просите имя клиента в ответ. Это довольно навязчиво. Впрочем, если он представится сам, обращайтесь к нему по имени, не стесняясь.
7. Не перебивайте.
Никогда не перебивайте посетителя. Бывает, продавец прервёт посетителя на середине предложения, чтобы сообщить что-то, как ему кажется, очень важное.
Неважно, насколько сильно вам хочется это сделать. Как бы вы ни были уверены в том, что ваше предложение ему понравится, дождитесь, пока посетитель не закончит. Помните: пока клиент говорит, - он настроен покупать.
8. Действуйте с оглядкой на ситуацию.
Не нужно общаться в одной и той же манере со всеми посетителями. Для одних будет уместен более лёгкий стиль беседы, для других, наоборот, - более формальный. Отличный продавец всегда чувствует, когда нужно быть серьёзным, а когда – вести себя непринуждённо.
9.Выглядите профессионально.
Едва попав в магазин, посетитель начинает формировать впечатление, как о нём, так и о вас. Многие из сторон этого процесса (к примеру, его настроение) вы предугадать не сможете. Важно быть на высоте там, где вы можете на что-то повлиять: ваш внешний вид, и состояние торгового зала.
Ваш образ должен соответствовать сфере работы магазина. Если вы продаёте одежду и (как предполагает посетитель) обладаете вкусом и квалификацией в её подборе, важно показать это всем своим видом. Одевайтесь соответственно.
10. Демонстрируйте товар лицом.
Доводилось ли вам продавать товар, который вы сами бы даром не взяли? Если он не нравится вам, то это не значит, что он не приглянется никому.
Всё, что имеет значение – ответ на вопрос «чего хочет посетитель?» Ваш вкус, требования к качеству могут отличаться от стандартов клиента, но покупку-то совершать ему. Слушайте посетителя, и попытайтесь подобрать такую вещь, которая подойдёт ему.
Всегда можно найти массу способов сделать пребывание посетителя в магазине более приятным. Важно помнить, что всё здесь зависит только от Вас.
Вчера< 100 просмотровПолная статистика будет доступна после того, как публикация наберет больше 100 просмотров.
Проактивное руководство: Формула успеха.
«В сравнении с прошлым годом продажи упали». «Вообще весь рынок просел». «Лучшее, что мы можем сделать – минимизировать потери». «Мы не можем позволить себе «забить» прилавки так же хорошо, как раньше». Что в «хорошие» времена, что в «трудные», вы скорее всего слышали подобные слова от своих руководителей, либо вовсе говорили их сами.
«В сравнении с прошлым годом продажи упали». «Вообще весь рынок просел». «Лучшее, что мы можем сделать – минимизировать потери». «Мы не можем позволить себе «забить» прилавки так же хорошо, как раньше».
Что в «хорошие» времена, что в «трудные», вы скорее всего слышали подобные слова от своих руководителей, либо вовсе говорили их сами. При этом, всегда находятся ритейлеры, которые в те же «времена» не просто достигают поставленных целей, но и перевыполняют их. Как им удается зарабатывать деньги, в то время как многие компании просто стараются остаться на плаву?
Подобная ситуация объясняется стилем руководства топ-менеджмента. Он может быть либо «реакционным», либо «проактивным». При реакционном подходе, руководители «реагируют» на события. Именно от таких руководителей вы услышите слова из первого абзаца. Они просто заметят, что клиентов стало не так много, как раньше, а те, что остались, стали тратить меньше денег.
Проактивные руководители, наоборот, предлагают новые решения. Они понимают, что завтра может прийти меньше покупателей и ищут новые способы их привлечь (один такой способ – отбить их у конкурентов). И даже, если за счет новых покупателей не удастся увеличить продажи, проактивные руководители будут думать, что они могут сделать со своим товаром и его наценкой, чтобы добиться больших результатов. Такие управленцы будут давать больше рекламы, сократят операционные расходы. В конце концов, «проактивные» руководители изменят свой подход к работе и станут эффективнее.
Когда дела касается сокращения расходов, «реакционные» ритейлеры совершают одну и ту же ошибку. Конечно, полезно время от времени «затягивать пояса». Но чаще всего, первыми сокращают расходы на персонал. А из персонала первыми сокращают продавцов. В этом есть смысл, если они не эффективны. В чем точно смысла нет, так это в том, как «реакционные» руководители проводят эти сокращения. Слишком часто их решения основаны не на результативности, а на «старшинстве».
Примером таких решений может быть ситуация, когда при сокращении «Лену» оставляют, несмотря на то, что последние пять лет в компании она демонстрировала очень средние результаты, а «Таню», которая регулярно перевыполняла планы, увольняют по причине того, что она проработала всего один год.
Когда дело доходит до сокращений, то решения стоит принимать на основе результативности работы. «Проактивные» управленцы применяют политики, благодаря которым их сотрудники осознанно несут ответственность за результаты своей работы. Такие руководители знают, кто из их персонала приносит результаты, а кто нет. И в случае, если им придется сокращать штат, то они будут знать «с кого начинать». У нас есть специальный термин, «Доктрина справедливого распределения плана». Это простой, но эффективный метод объективной оценки эффективности работы своего персонала.
Чтобы проиллюстрировать, как этот метод применить на практике, рассмотрим такой пример: план продаж магазина на неделю составляет 1 500 000 рублей, в магазине работает четыре продавца. Согласно «Доктрине справедливого распределения плана» продажи каждого сотрудника магазина должны составить по 25% от плана. Если сотрудники работают одинаковое количество времени в торговом зале, то каждый из них должен продать как минимум на сумму в 350 000 рублей. На практике, при изучении продаж за неделю часто можно выделить еще одно различие между «реакционным» и «проактивным» руководителями.
Вернемся к нашему примеру с четырьмя продавцами, которые работают равное количество времени в торговом зале. По итогам недели, один сотрудник продает на 600 000 рублей, второй на 375 000 рублей, третий – 225 000 рублей, четвертый – на 300 000 рублей. Таким образом, магазин выполняет план в 1 500 000 рублей. «Реакционный» руководитель будет доволен – магазин выполнил план и переживать не о чем. А два продавца, которые не выполнили план с точки зрения «Доктрины справедливого распределения плана», продолжат спокойно работать дальше и никому не придет в голову поработать с ними. Самое главное - никто не обратит внимание на те продажи (и прибыль), которые были упущены из-за этих двух сотрудников.
«Проактивный» руководитель сразу увидит потери в результате невыполнения плана этими двумя продавцами. Безусловно, он отметит, что магазин выполнил план, но только благодаря продавцу, который существенно перевыполнил план и «вытянул» двух «отстающих». Такой руководитель обязательно разберется в причине невыполнения индивидуальных планов, так как он прекрасно понимает, что магазин мог продать на 1 675 000 рублей. Сами же продавцы не протянули бы в магазине и месяца при таком отношении к результатам своей работы.
Мы не призываем вас сразу же избавиться от своих неэффективных продавцов. Сначала вам следует обучить их, чтобы быть уверенными в том, что они смогут выполнять минимальные планы. Уже после серьезного обучения, вы должны знать, как выявить неэффективных продавцов и как заменить их.
Вот ещё один наглядный пример разницы между «реакционным» и «проактивным» подходами к управлению. У одного нашего клиента сеть магазинов с высокой проходимостью. Мы выявили, что по субботам в среднем в магазинах этой сети совершалось 250 покупок. Коэффициент конверсии (процент посетителей, ставших покупателями) в этих магазинах составляет примерно 20%. Это означает, что каждую субботу в каждый магазин заходит в среднем по 1250 человек и только 250 из них что-то покупают. Какова вероятность того, что «проактивный» территориальный или региональный руководитель составил бы стратегический план увеличения количества покупателей до 400 по субботам? При «реакционном» подходе вероятность появления подобного плана точно будет нулевой. «Реакционный» руководитель не станет рисковать текущими 250 покупателями по субботам и в итоге потеряет значительно больше.
Мы рассмотрели всего пару ситуаций, наглядно демонстрирующих различия между «реакционным» и «проактивным» руководством. Какой у вас подход к управлению? Ваши руководители активно действуют или «реагируют»? Начните применять «проактивный» подход уже сегодня. Результаты вас сильно удивят.