Считаю эту тему центровой в моем блоге. Она проходит красной нитью через большинство материалов канала. К ней не раз еще вернусь в обсуждении конкретных пограничных ситуаций на реальных примерах с их анализом и способами преодоления в стиле "быль-небыль", когда вам из двух вариантов предлагается выбрать реальный.
А пока - основы! Всем понятен латентный конфликт между начальником и подчиненными: первому нужно, чтобы при меньших усилиях и расходах его подчиненные работали больше и эффективнее, а вторым наоборот - поменьше поработать, но побольше отжать дивидендов от этой работы. Но если бы все было так просто!
Пропишем истину : человек - это самый сложный рабочий инструмент и самый неудобный элемент управления. О лидере-руководителе и специфике применяемых им методов смотри в материалах "О методах руководства" и два материала про 10 аргументов. Собственно здесь все про качества лидера и методы его управления. Но остановлюсь на трудовом коллективе - подчиненном персонале большого предприятия (в маленьком - менее 40-50-ти чел. все гораздо проще, хотя некоторые "фишки" от сюда могут пригодиться и там).
Настраивая этот сложный механизм необходимо учитывать особенности личности каждого, и в то же время понимать, что в коллективе индивидуум способен поступиться личным ради общих целей и легко адоптируется в единую корпоративную культуру, если она не совсем уж извращенная.
Особенности личности нам потребуются в индивидуальной работе с нерадивым или отстающим сотрудником слабого звена, а в корпоративную культуру закладываем прежде всего методы мотивации и контроля. Дело в том, что как бы не хотел хозяин бизнеса или руководитель большего предприятия управлять по-простому: "гонять всех, как паршивых свиней", толку от такого управления не будет, если только не временного, по конкретной узкой проблеме, но вреда больше.
При этом руководителю важно помнить, что срываясь на подчиненных и переходя этическую грань, он может деморализовать их несправедливым наказанием, оскорблением, и тем паче - унижением. Далеко не каждый понимает тонкую грань между порицанием и унижением. А это - мощный демотиватор, перечеркивающий разом все долговременные потуги по мотивации персонала и объединению их в команду.
Я не раз наблюдал подобное и не понаслышке знаю, сколько потом приходится прикладывать усилий на восстановление нормального рабочего климата в коллективе. Подметил пример такого лидера в герое Владимира Машкова из нового фильма о крутом бизнесмене-лузере "Миллиард".
Поэтому пойдем сложным путем, выстраивая долговременную систему мотивации внутри корпоративной культуры:
1. Начинать лучше с определения стратегических целей вашего бизнеса, дела, которому служит ваше предприятие (см. материал "Стратегические цели предприятия").
2. Когда цели ясны, задачи определены, пора задуматься о стимулировании персонала: декларировать всюду свои великие цели мало, люди должны понять серьезность ваших намерений, т.е. как вы будете от них добиваться достижения этих целей, какова будет система контроля?
Вот что она из себя представляла в моей команде:
Система контроля персонала
Потребность внедрения в предприятии Системы контроля персонала обусловлена:
- значительным ростом числа объектов компании;
- возникновением при поглощении различных типов УК систем управления, отличных от применяемых в компании стандартов, что затрудняет процесс управления и требует адаптации;
- рисками отвлечения руководства территорий и объектов на корыстное извлечение наживы с использованием платформы бизнеса в обход бюджета предприятия со сменой приоритетов (бизнес внутри бизнеса), а также рисками сепаратистских проявлений в руководстве территорий и объектов;
- значительным увеличением численности персонала объектов, в т.ч. ключевого, требующего контроля их лояльности руководству, соблюдения трудовой дисциплины, безопасности, стандартов качества работы, мотивации и табелирования труда персонала;
- необходимостью организации и постоянного поддержания устойчивого взаимодействия руководства объектов и территорий со всеми службами управления предприятия, осуществления всестороннего оперативного обеспечения объектов всеми необходимыми ресурсами.
Действующие и развивающиеся элементы Системы контроля персонала объектов и управления предприятия:
1. Электронная программа управления предприятием с контролем исполнения поручений АУП и отчетностью по ним, присутствия персонала на рабочем месте и его движения по ходу деятельности в компании в соответствующих электронных журналах.
2. Корпоративные чаты в Вотсап (позитивный, рабочий и профильные – ТКО, энергосервис, проверки) с участием АУП.
3. План служебных выездов руководства предприятия на объекты (оперативные, политические, инспекционные).
4. Золотая папка стандартов управления в правилах, регламентах, положениях и нормативах, отработанных в виде описания бизнес-процессов и утвержденных руководством к исполнению АУП.
5. Совещания руководства предприятия с руководством территорий и объектов (оперативные, организационно-методические, итогово-отчетные, селекторные).
6. Мотивационно-дисциплинарная работа с персоналом управления и территорий (система поощрений и бонусов 2 раза в год, служебные проверки фактов ЧП и контроля качество КРО, Аттестационный рейтинг ключевых сотрудников и Этический кодекс для них, система поощрений и взысканий АУП с учетом в личном деле сотрудника, Рейтинг объектов, корпоративные мероприятия).
7. Центры управления группой объектов – Территориальная группа с офисом в географическом центре объединения объектов. Подстраивание Структуры управления компании под изменения в составе объектов в условиях роста объемов управления с изменением границ их дислокации.
8. Служба безопасности предприятия с функциями внешней (защита от недобросовестной конкуренции и вредоносных информационных источников) и внутренней безопасности (проверка кандидатов на ключевые должности в компании, разработка ключевых сотрудников, подозреваемых в утрате лояльности руководству, хищениях и иных проступках, проведение служебных проверок фактов провалов исполнительности или непрофессиональных действий, приведших к ущербу).
3. Подробней о п. 6 "Мотивационно-дисциплинарная работа":
- Система поощрений и бонусов здесь выстроена по принципу "морковки для ослика на оглобле", т.е. раз в полугодие/ год к событию типа "Профессиональный праздник" или "День образования компании" (может быть Новый год и День Победы и т.п.) набирается фактура для подведения итогов с поощрением персонала в номинациях: благодарность, грамота, почетная грамота либо внесение примера в Этический кодекс, премия за достигнутый финансовый результат либо ценный подарок, отгул за переработку, назначение с повышением либо увеличение зарплаты. Отдельно начислялись бонусы за успехи в развитии предприятия, за внедрённые успешные проекты и т.п. за прошедшее полугодие/ год.
Почему полугодие взято за отчетный период? Потому что год - далеко не каждый ключевой сотрудник может доработать, из-за чего не видит мотивации на рудовой подвиг, а полгода - достаточный срок, чтобы оценить сотрудника в работе и дать ему реальный стимул дабы не соскочить с цели до отчетной черты.
- Этический кодекс предприятия сформирован на реальных драматических событиях, ранее происходивших в компании с потрясением для ее руководства и дела, но задуман не просто, как настольный часослов, а как инструмент дисциплинарного воздействия: его конфиденциальная часть решением Конфликтно-дисциплинарной комиссии (о комиссиях, как надструктурных управленческих органах поговорим отдельно) включает в себя как конкретные примеры корпоративного героизма в 1-м разделе "Что должен знать и делать ключевой сотрудник-профессионал" в качестве поощрения, так и преимущественно негативные примеры во 2-м разделе "Что недопустимо в работе ключевого сотрудника" - в качестве взыскания. Примеры из конфиденциальный части Этического кодекса используются руководством компании в воспитательных целях только позитивные, а в негативе - только уже уволенных сотрудников: им все равно, а нам в прок!
Вот этот шедевр мотивационного творчества (даю целиком в виде т.н. конфиденциальной части, изменив фамилии и слегка - факты), где самое важное как всегда прописано мелким шрифтом в конце под словом "примечания":
ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС ключевых сотрудников компании
(с примерами по состоянию на ___________.2019 г.)
Не послужи дурным примером - послужи хорошим! Желтым подсвечены примеры, разрешенные к свободному обсуждению с персоналом в воспитательно-мотивационных целях.
А. Что должен знать и делать ключевой сотрудник - профессионал:
1. «Стратегическое мышление»: Знать границы и составляющие своей службы, уметь грамотно представить ее руководству и взаимодействующим службам в схемах структуры и положении о функциях как всей службы, так и ее структурных подразделений в детализации. Давать предложения руководству по ее совершенствованию и перспективному видению, предлагать и поддерживать внедрение в ней эффективных инноваций.
2. «Кредит доверия»: Предлагать руководству удобные формы и методы отчетности о работе вверенной службы, всячески стремиться максимально открыть деятельность своей службы перед руководством и взаимодействующими службами, дабы избежать подозрений и домыслов о теневых или тайных махинациях в ней, попытках сокрытия непрофессиональных действий и грубых ошибок. Демонстрировать руководству реальные успехи и достижения.
Пример № 1: Петров О.М. при вступлении в должность начальника департамента в июле 2018 года сразу предложил изменения структуры этой службы и форму учета результатов работы. В дальнейшем неоднократно предлагал меры по совершенствованию договорной работы, повышению эффективности административно надзорной работы.
3. «Способность к самоанализу»: Быть самокритичным и способным адекватно воспринимать любую критику. Уметь признавать собственные ошибки, менять свое ошибочное мнение и идти на компромисс ради интересов дела. Прислушиваться к мнению других, уметь поделиться своими успешными идеями и наработками с коллегами и руководством, иногда даже отказавшись от авторства этих наработок в пользу руководства компании, если того требует дело.
Критикуя действия своих подчиненных, предъявляя к ним требовательность, защищать их от незаслуженного наказания, в исследовании причин их нарушений погружаться в личную жизнь сотрудника, учитывать все системные факторы, приведшие к нарушению/ сбою в работе.
4. «Делай как я»: Личным примером демонстрировать подчиненным и коллегам высоконравственное и высокопрофессиональное поведение на основе справедливости и искренности, путем совершения серьезных поступков, трудовых подвигов, самоотверженности, готовности оказать профессиональную помощь, сохранять достоинство в трудных рабочих ситуациях, конфликтах, в будничном рабочем взаимодействии.
Пример № 1: Шепелев О.В. в урегулировании последствий пожара в МКД Школьная, 1 (Ленинский) по вине наших сотрудников, сам мало имевший отношение к причинам пожара, не взирая на инертность руководства ИТС предприятия, взял на себя всю работу по сбору средств на материалы, проведению работ в пострадавшей квартире и в переговорах с погорельцем. Сам добился снижения ущерба предприятия первоначально более чем втрое от исходного, а в итоге, взяв на себя еще и часть штрафов по итогам служебного расследования, снизил материальный ущерб компании более, чем в 10 раз (150 тыс. руб. от 1,6 млн. руб.). Добился исключения имиджевых потерь предприятия.
Пример № 2: Плошникова А.Н. 15.12.17 г. объявила о своем решении перейти с должности зам. начальника Отдела развития на должность юриста Группы правового сопровождения кризисов (правовой спецназ), где мера ответственности и риски успеха значительно выше, чем на предыдущей должности. Приняв обдуманное «мужское» решение, не постеснялось заявить о нем открыто на Большом совещании предприятия с поведением итогов за год 16.12.17 г. и с первого дня уверенно погрузилась в работу в поддержку Рубкину А.А., несмотря на высокое напряжение ввиду неукомплектованности группы юристами (два специалиста из четырех).
Пример № 3: В июне-июле 2018 года Шепелев О.В. и Завалихин С.С. в борьбе за удержание рынка управления МКД в Дзержинском в условиях беспредела городских властей, их аффилированной УК, консультируемой бывшим юристом компании Насыковским С.В., проявили самостоятельность, умение, стойкость, инициативу и самоотверженность, достойную примера – нигде не позволили конкурентам перехватить управление нашим ж/ф по решению КЧС города, чем снискали себе благодарность населения и их активов.
5. «Публичный экзамен»: Готовиться к совещаниям, выступлениям, встречам в разных форматах с персоналом предприятия или с населением, властями или контрагентами. Продумывать свои выступления и ответы по вопросам повестки дня и демонстрационный/ раздаточный материал. В выступлениях быть точным, лаконичным и обоснованным, демонстрировать глубокое погружение в проблему, исключать в своих высказываниях провокационные подачи, безосновательные домыслы, разглагольствования и уход от темы совещаний «в блуду».
Использовать «площадку» любым способом для решения/ продвижения накопившихся вопросов (не отсиживаться). Избегать перегибов в выступлениях, влекущих прекращение дальнейших личностных контактов с коллегами-руководителями/ руководством ОМСУ/ лидерами общественности из состава участников совещаний/ переговоров/ встреч.
Б. Что недопустимо в работе ключевого сотрудника компании:
1. «Лезть не в свои сани»: Пытаться давать указания и делать замечания сотрудникам и подчиненным не своей службы/ структуры без согласования с руководителем этой службы/ структуры, особенно по вопросам, не относящимся к своей компетенции. Свои инициативы и идеи по чужим сферам деятельности выкладывать непосредственно руководителю этой службы на его личное усмотрение учитывать их или нет в своей деятельности или руководству компании.
Тем более недопустимо делать бестактные замечания, хамить, спорить и указывать на недостатки руководству компании иначе, как через конфликтную комиссию и руководство Кадрового департамента предприятия.
Пример 1: Насыковский С.В., работая с группой правового сопровождения кризисов, на совещании 07.11.2017 г. юридической службы предприятия с участием юристов Группы Центр повел себя неадекватно, заносчиво и по-хамски, отвечая юристам Группы Центр с позиции «большого босса», чем фактически сорвал окончание совещания и дал повод для увольнения способного юриста Группы Центр Обелепчук О.П.
В работе постоянно лез в вопросы других групп и отделов головного офиса, создав повод для многочисленных жалоб на его поведение сотрудников ВИП-зоны. В начале декабря 2017 г. вел себя по-хамски и источал угрозы в отношении исполнительного директора. В результате переведен решением руководителя в Службу безопасности в отдельный кабинет и в последующем 08.12 уволен.
Пример 2: Руководитель Дадаев Т.Э., согласовывая в конце июня 2018 года с руководством компании бонусы за привлечение в управление МКД, вступил в конфликт с исполнительным директором, оскорбляя и угрожая ему, допустил неоднократное обсуждение действий руководства компании с подчиненными с высказыванием необоснованной негативной оценки (охаивания) в целях подрыва его авторитета, пытался складывать альянс из других руководителей компании для проведения в жизнь личностных амбициозных целей.
Пример 3: Начальник Кадрового департамента Поливаева И.А., вступив 14.09.2018 г. в конфликт с первым заместителем руководителя предприятия на разногласиях по системе управления, нашла уместным указывать ему на его замечания и недостатки.
В дальнейшем Поливаева И.А. пыталась оказывать давление на сотрудников администрации предприятия и «разбираться в их функционале» без согласования с их руководством в условиях, когда в течение 3-х месяцев с момента формирования новой команды кадровой службы она так и не смогла сформулировать Положение о кадровой работе в компании и расписать его основной функционал с распределением ответственности между ее сотрудниками.
2. «Как слон в посудной лавке»: Демонстрировать в общении с коллегами, контрагентами и особенно с клиентами панибратство, обращение на «Ты», заносчивость, пустой треп/ разглагольствование или забалтывание реальных проблем, выпячивать существующие/ несуществующие заслуги (якать), угрожать или допускать оскорбления, в чрезмерной эмоциональности опускаться до хамства.
Пример 1: Насыковский С.В. 20.11.2017 г. в агрессивно-невменяемом состоянии ворвался в кабинет исполнительного директора и грубо с оскорблениями предъявил обвинения, не имеющие отношения к порядку подчиненности между ними. Действия Службы безопасности и Отдела кадров по его «усмирению» прошли на глазах всего коллектива ВИП-зоны, сорвали их работу на значительное время.
Пример 2: Алимов В.Ф., разместившись с переводом во вновь созданный Контрольно-ревизионный отдел на 3-ем этаже, стал регулярно вступать в длительные пустые дискуссии (треп) с сотрудниками ВИП-зоны, отвлекая их, остальных окружающих и руководство предприятия от сосредоточенной работы громкими разглагольствованиями, за что получил 22.11.2017 г. предупреждение исполнительного директора.
3. «Очковтирательство»: Стремиться к уводу «в тень» своей деятельности в предприятии и всяческому выводу из-под контроля руководства деятельность своей службы, забалтыванию реальных результатов и выпячивание несуществующих, допускать в отчетах о своей деятельности обман, подтасовки и приписки.
Пример 1: Капланова Е.Р. на протяжении 2,5 лет не смогла наладить отчетность по работе с неплательщиками и по состоянию взаиморасчетов с РСО, постоянно «путая следы» и скрывая реальную ситуацию.
Как следствие: невозможность выхода персонала группы взыскания на «бонусную систему» поощрения, а в итоге - текучка в группе взыскания, непонимание руководством объектов аргументации в ответах на запросы населения и властей по долгам УК перед РСО.
4. «Счастье за чужой счет»: Выгораживать себя путем принижения способностей коллег-руководителей перед руководством и персоналом компании и особенно, перед клиентами-жителями и подрядчиками, подставлять другие структуры и сотрудников предприятия в целях оправдания собственного непрофессионализма, допускать в оправданиях ложь и клевету.
Пример 1: Руководитель Дадаев Т.Э., разочарованный 21.12.17 г. решением суда 1-й инстанции (подлежало обжалованию), удовлетворившего иск Московченко В.В. к газете «Московская правда» и лояльным нам активистам МКД Чехова, 4, на фоне несогласованных на его взгляд действий Отдела развития с листовками от этих активистов против Московченко В.В., занял позицию «обиженных» активистов дома вместе со своим заместителем, свалив перед ними и перед руководителем Группы компаний всю вину на исполнительного директора, выгораживая тем самым свои недоработки по взаимодействию с Департаментом управления МКД предприятия.
Пример 2: Руководитель Дадаев Т.Э., на оперативном совещании руководства предприятия 11.09.2018 г. при обсуждении вопроса распределения бонусов за развитие компании открыто призывал руководителей территорий принимать решение об условиях и порядке распределения бонусов без учета мнения руководителей управления предприятия, демонстрируя некое протестное движение руководства территорий против руководства управления компании.
Присутствующая на совещании начальник Кадрового департамента Поливаева И.А. на неэтичное поведение Дауева Т.Э. не отреагировала, в дальнейшем никаких оценок его действиям не дала, мер по пресечению подобного поведения впредь не предложила и не предприняла.
5. «Работа над ошибками»: В заслуженной критике работы отдельных сотрудников или подразделений своей службы со стороны руководства предприятия или коллег-руководителей смежных служб не огрызаться (сам дурак!) и не пытаться сглаживать огрехи своих подчиненных, а принимать информацию к разработке и затем докладывать о принятых мерах не просто по устранению замечаний, а по глубокой проработке факторов, приведших к таким нарушениям с предложениями по комплексной локализации подобных проблем впредь.
Пример № 1: Руководитель Дадаев Т.Э. в переписке раскритиковал работу Правового департамента и конкретно юриста Плошниковой А.Н. в их судебной работе, где на последнее заседание суда никто от нас не явился и это было использовано в негативной подаче на клеветнических аккаунтах Зернова О.И. Разъяснения первого заместителя руководителя предприятия о решении отложить рассмотрение дела ввиду задержки доказательной базы и переноса этого заседания Дадаев Т.Э. воспринял неадекватно, в грубой форме, навлек незаслуженную критику руководителя предприятия на всех юристов с угрозой увольнения Плошниковой А.Н.
Т.о. Дадаев Т.Э. бездарно повелся на информационную провокацию клеветников в сетях, способствовав своим поведением достижению ими целей своей провокации – внести раздор и хаос в отлаженную работу предприятия в канун Нового года.
Плошникова А.Н. будучи специалистом «Золотой части» Аттестационного рейтинга ключевых сотрудников, в последующем этот суд выиграла, после чего уволилась из предприятия.
6. «Свободное плавание»: Использовать доверие первых лиц предприятия для корыстного выгораживания себя перед коллегами-руководителями смежных структур предприятия, сваливания на них свои недоработки и просчеты, особенно в целях ухода от системного контроля, стремиться к выходу из-под управления, выстраивать собственную политику в предприятии, отличную от политики руководства, предпринимать необоснованные и несогласованные попытки разрушения существующего порядка/ системы.
Пример 1: Насыковский С.В. в письме исполнительному директору 17.10.17 г. написал: «... После крайнего совещания я для себя решил, что обвинения в мой адрес больше терпеть не буду. Принцип самосвала в компании мне понятен, отсутствие командной работы мне понятен. Процесс подстав тоже понятен. Для соблюдения субординации с моей стороны я считаю необходимым разъяснить, что отсутствие прямого подчинения одному руководителю ведёт уверено к возможному принятию мной решения о прекращении трудовых отношений.… С этой целью отчёт о проделанной работы отдела, пока оставляю за собой.»
Пример № 2: Поливаева И.А., по окончании испытательного срока в начале сентября 2018 г., пользуясь доверием руководителя предприятия, который ошибочно принял ее самовосхваление за высокопрофессиональные качества, добивалась вывода Отдела кадров, состоявшего из 4-х человек с четырьмя основными функциями в ранг самостоятельной дирекции на один уровень с существующими тремя, чьи функции и мера ответственности на два порядка выше Отдела кадров.
7. «Против кого дружим»: Создавать альянсы и мезальянсы с другими руководителями против неугодного сотрудника, навязывая тем самым выгодное для себя «общественное мнение» руководителю предприятия, «травить» постоянными претензиями и необоснованной критикой неугодного сотрудника в целях избавления от него или принижения его авторитета и заслуг.
Пример 2: Варелик Е.А. в ноябре 2017 г. в альянсе с Каплановой Е.Р. затравили юриста ФЭС Копелевского Р.Э., добиваясь его увольнения. Не удовлетворившись решением руководителя перевести последнего из ФЭС в Административный отдел, 24.11.2017 г. Варелик Е.А. вместе с начальником отдела устроили ему эмоциональную обструкцию перед всем персоналом и руководством 3-го этажа (ВИП-зоны) по надуманному поводу, создав нервозность в работе всем сотрудникам ВИП-зоны и руководителю.
Примечания:
1. К данной версии в Кадровом департаменте ведется в динамике конфиденциальная версия Этического кодекса с конкретными примерами поведения ключевых сотрудников, но для использования в воспитательных целях применяется выборка из нее с примерами по нарушениям («Что недопустимо в работе ключевого сотрудника») только уволенных сотрудников.
2. Примеры для включения в конфиденциальную версию Этического кодекса берутся из дисциплинарных карточек ключевых сотрудников, хранящих в их личных делах, где из разделов «Поощрения» и «Взыскания» отбираются только наиболее показательные и поучительные случаи.
3. Наличие примера ключевого сотрудника в Этическом кодексе является элементом дисциплинарной практики, влияющим на соответствующий оценочный показатель Аттестационного рейтинга персонала ключевых должностей.
4. Этический кодекс предприятия является «живым» инструментом мотивации ключевых сотрудников, поэтому по фактам новых происшествий/ дисциплинарных событий в предприятия, его положения могут изменяться, дополняться, усовершенствоваться.
Согласовано с Положением о Системе управления и трудовой дисциплине.
Что касается индивидуальной работы с отстающими ключевыми сотрудниками "Бронзовой части" Аттестационного рейтинга, или еще хуже - "Слабого звена", то тут кроме выводов по результатам служебных проверок службы безопасности, важно учитывать истинные приоритеты в работе каждого такого ключевого сотрудника, которые у всех будут разными: для одних (наверное таких будет большинство) - в приоритете заработок и его размеры, для других - самореализация, уважение и авторитет, комфортный микроклимат в коллективе, а для третьих - карьера, заслуженная оценка руководством его результата, заметность в коллективе с желанием быть в центре внимания, для иных - престиж компании и т.д.
Важно учитывать и психотип темперамента личности. Чтобы понять это, мало просто разговаривать с людьми, необходимо это выявлять сразу, на собеседовании при приеме на работу и желательно - документально, в анкете. Например, как здесь в пп. 22, 23:
Ну и немного юмора, о бережном отношении к справедливости во власти:
Прошу ваши комментарии, в какие аспекты этой темы вам интереснее было бы погрузиться? И не забывайте ставить лайки!
Сергей Русанов