Формируя команду в большом предприятии, так или иначе приходится задумываться о лояльности сотрудников руководству и интересам дела. Когда предприятие большое, а его безопасность во многом зависит от поведения людей, занимающих в нем важные позиции, "убить сразу нескольких зайцев" (безопасность бизнеса, мотивация персонала, аттестационный анализ) можно, сформировав пул ключевых сотрудников.
Ключевые сотрудники предприятия - это те позиции в компании, от которых завит успех дела, которые непосредственно влияют на результат и эффективность, это реальные носители корпоративной культуры предприятия, т.е. ваша профессиональная элита, каста, на которую вы вправе рассчитывать в борьбе за успех дела (как офицерский корпус в армии, как дворянство при царизме, как профессорско-преподавательский состав в ВУЗах, докторат в медицине и т.д.).
Обычно в состав ключевых сотрудников предприятия входят руководители первой и второй линии - директоры, начальники служб, заместители директоров, начальники департаментов и управлений; а также из третьей линии наиболее важные начальники подразделений предприятия - отделов и групп, главные специалисты. Т.о., элита компании может составлять 10 - 20% от общей численности персонала предприятия.
Руководитель компании вправе рассчитывать на лояльность и профессионализм ключевых сотрудников. Но как во-первых убедиться в том, что эти их качества присутствуют здесь и сейчас, не "лежат на полке", а ежедневно реализуются в вашем бизнесе; а во-вторых, что делать, чтобы стимулировать ключевых сотрудников на инициативу и трудовые подвиги, мотивировать их на мобилизацию вокруг себя остального персонала компании в достижении стоящих перед бизнесом задач не за страх, а за совесть.
Я решил эту задачу внедрением в большой коммерческой компании филиального типа трехкомпонентной системы управления, состоящей из автоматизированной системы распределения и контроля исполнения поручений (об этом читайте здесь), дисциплинарно-воспитательной практики (упомянем здесь пока лишь вскользь) и системе постоянного рейтингования.
О последнем по-подробнее. Давно доказано, что наиболее мощным инструментом мотивации персонала является соревнование - всевозможные рейтинги, в которых ключевым сотрудникам постоянно приходится доказывать свою значимость и эффективность для дела реальными поступками и результатами. Об этом еще В.И. Ленин писал в своей работе "О роли социалистического соревнования в строительстве коммунизма". Вам остается лишь разработать оценочные показатели этих рейтингов, которые должны максимально справедливо определять место в рейтинге ключевых сотрудников между собой.
Мы долго спорили в руководстве предприятия о необходимости аттестации и переаттестации ключевого персонала для оценки их лояльности и профессионализма, но все в итоге сводилось к формалистике и кампанейщине, пока до меня не дошло, что эту аттестацию нужно проводить не от случая к случаю, а постоянно, не дергая важных специалистов от их работы на всякие экзамены и тесты, а проводя ее виртуально, отмечая изменения оценочных показателей рейтинга по факту события. В итоге родился такой Аттестационный рейтинг ключевого персонала в 10-ти оценочных показателях, каждый из которых имел 5 баллов оценки.
Вот эти показатели:
1. Стаж в предприятии: до года не оценивается, от 1 до 2-х лет – 1 балл, от 2-х до 3-х лет – 2 балла, от 3-х о 4-х лет – 3 балла, от 4-х до 5-ти лет – 4 балла, свыше 5-ти лет – 5 баллов.
2. Отметка в Этическом кодексе: внесение примера этики поведения сотрудника в Этический кодекс: в негативе – отнять 1-3 балла по тяжести проступка, в позитиве – прибавить 2-6 баллов по заслугам.
3. Поощрения: каждое поощрение оценивать отдельно шкале поощрений (благодарность - 1 балл, грамота/благодарственное письмо предприятия – 2 балла, почетная грамота предприятия/ грамота отраслевого руководства или ОМСУ/ занесение в Этический кодекс - 3 балла, ценный подарок/ премия 4 балла, правительственная награда/ назначение с повышением – 5 баллов).
4. Взыскания: каждое взыскание оценивается отдельно по шкале взысканий (выговор - 1 балл, депремирование – 2 балла, занесение негативного примера в Этический кодекс: – 3 балла, предупреждение о неполном соответствии занимаемой должности: – 4 балла, назначение с понижением в зарплате: – 5 баллов).
5. Административная ответственность/ наличие квалификационного аттестата – наличие аттестата - плюс 2 балла, принятие ответственности с должностью ген. директора одной из УК – плюс 3 балла, второй и более УК - плюс 4 балла.
6. Информационная активность в поддержку руководства и компании: регулярные посты в позитивном ВотсАп и лайки на позитивном аккаунте предприятия в сетях - 1 балл, регулярное предоставление благодарственных отзывов населения/ реагирование на запросы населения в страницах сайта – 2 балла, регулярное размещение позитивных фактов о компании/ разоблачительных о врагах постов на различных аккаунтах в сетях – 4 балла, опубликование открытого материала о себе в позитивных оценках руководства и компании на позитивной аккаунте предприятия в Фэйсбук – 5 баллов.
7. Трудопотери: от 1 до 5 баллов за максимальное наличие – полное отсутствие трудопотерь
8. Креатив (авторство внедренных идей): предложение полезных идей в разработанном виде – 2 балла, реализация в предприятии таких идей – 5 баллов.
9. Исполнительность: оценка исполнительности в программе ДД от 1 до 5-ти баллов, уклонение от исполнения поручений – безынициативность – минус 2-3 балла.
10. Качество взаимодействия: подтвержденные случаи уклонения от взаимодействия со смежниками по общей задаче – минус 1-4 балла при повторяемости, образец примерного взаимодействия – плюс 1-4 балла.
Назначение такой аттестации и анализ его результатов прописан следующим образом:
1. Лидеры рейтинга (первая 10-ка) – «Золото» вносятся в кадровый актив предприятия для рассмотрения при назначении с повышением и на более ответственные участки, для включения в ответственные надструктурные органы компании (Конфликтная комиссия, Совет безопасности и т.п.). Отстающие в рейтинге (предпоследняя 10-ка) – «Бронза» определяются как объекты особого внимания Кадрового департамента и Департамента безопасности в работе по мотивации и обеспечению лояльности, из которых последняя пятерка – «Слабое звено» с перспективой на замену.
2. При равном количестве баллов предпочтение отдается новичку, т.к. с давнего работка спрос строже.
3. Вновь назначенный ключевой сотрудник стразу ставится на позицию своего предшественника и до полугода иначе не оценивается, при этом новичок, попавший в «Слабое звено» или «Бронзу» исключается из определенных для этого мотивационно-дисциплинарных мер до достижения полугодового стажа.
4. При необходимости аттестационный результат (в баллах) можно использовать для рейтинга внутри служб, территориальных групп, департаментов, родственных должностей одной линии и т.д. исходя из целей такого рейтинга.
Обращает на себя внимание оценочный показатель № 6 "Информационная активность". Нам пришлось к нему прибегнуть, когда мы стали замечать среди наших ключевых сотрудников реальных пораженцев информационной войны, которая постоянно интенсивно велась против нас в сетях и СМИ.
Суть такого мотивационно-дисциплинарного инструмента, как оценочный показатель № 2 - "Отметка в Этическом кодексе" расписана в публикации "Дисциплина и мотивация" здесь с демонстрацией практического примера внедрения Этического кодекса.
Меня всегда пугает распространенная убежденность отдельных руководителей в том, что лучше сразу поменять разочаровавшего чем-то ключевого сотрудника, чем возиться с ним - учить, перевоспитывать! Зачастую даже затрудняюсь довести до такого руководителя трудную мысль о том, что если сотрудник работает с тобой долго, то узнавая его все больше, постепенно открываешь его для себя целиком, со всеми достоинствами и недостатками.
При этом достоинства воспринимаются как должное, а недостатки режут до обиды (скрывал, обманул, не тот за кого себя выдавал) и ведут к сомнениям в правильности прошлого выбора, а главное – к формированию нового, неуважительного отношения к давнему, а значит более ценному сотруднику.
Все как в семье, где молодые мало зная друг друга и принимая за основу только достоинства, за долгие совместные годы разочаровываются друг в друге, познав еще и недостатки. Цепляясь за красивые обещания новичков, ты снова и снова разочаровываешь своих верных соратников, прошедших с тобой Крым-рым, вместо того, что закрыть глаза на их проходные упущения в интересах большой цели, под которую они с тобой подписались или обсуждать проблемы на равных по принципу Клуба знатоков. Сам-то ведь тоже далеко не идеал!
Если бы Наполеон своих бойцов пачками казнил и изгонял за обычные ошибки и промахи, не было бы у него никогда знаменитой Старой гвардии, которая легла за него в полном составе под Ватерлоо, а те, кто в ней оказались – и не подумали бы отвечать англичанам в ответ на предложение о сдаче: «Старая гвардия не сдаётся!»
Анекдот в тему:
Под конец совещания в предприятии, заходит Моисей, здоровается, присаживается, обращается к присутствующим в изумлении руководителям компании:
– Вижу много неразрешимых вопросов у вас, люди. Спрашивайте, помогу вам!
Молодая кадровичка вскакивает.
– Скажите, Моисей, почему вы 40 лет водили народ израилев по пустыне? Это такой мотивационный ход?
– Нет. А куда мне было с таким народом податься?!
Комментируйте, спрашивайте, отмечайте.
Сергей Русанов