Поиск правильных людей на ключевые позиции в компании – чрезвычайно сложная задача, и стандартные подходы, практикуемые большинством эйчаров, не дают желаемых результатов. Джефф Смарт и Рэнди Стрит в своей книге «Кто. Решите вашу проблему номер 1» предлагают собственный метод решения кадровой проблемы.
Авторы видят корень зла в приверженности сотрудников HR-служб к интуитивным методам оценки претендентов, которые называют «вуду-рекрутинг». Практика показывает, что интуиции обязательно надо доверять, если она подсказывает не брать кого-то на работу. А вот принимать решение о найме лучше на более серьезных основаниях. Наши симпатии возникают по самым разным, часто неочевидным причинам, и иногда мы не отдаем себе отчета в том, что нам нравится в кандидате, – например, его музыкальные вкусы, а не профессиональные качества.
Конечно же, тем более нельзя выбирать людей на ключевые должности по их резюме. Это, к счастью, практикуется нечасто, но все равно нелишне напомнить о том, что резюме – не более чем самопрезентация. И говорит оно в основном о способности человека показать себя с лучшей стороны. В результате возникнет разочарование, когда руководитель думает, что нанял описанного в резюме специалиста, а на самом деле нанимает специалиста по составлению резюме.
В качестве альтернативы «Кто» предлагает последовательный четкий алгоритм работы с кандидатами, который, по мнению авторов книги, позволяет отобрать сотрудников необходимого качества – «с вероятностью 90% имеющих шанс добиться результатов, доступных лишь для 10% подходящих кандидатов», игроков класса А.
Предлагаемый метод подбора персонала состоит из четырех шагов:
I. Составление «листа целей» - меморандума, детально описывающего свойства, необходимые сотруднику для исполнения роли, на которую он претендует. Имеется ввиду не должностная инструкция, а профессиональные качества и ожидаемые результаты. Такой документ дает четкое представление о том, что требуется от сотрудника на новой должности.
II. Создание базы лучших кандидатов, системный поиск подходящих резюме до того, как возникает вакансия, которую надо срочно заполнить.
III. Проведение отбора – серии логически выстроенных собеседований, дающих возможность сравнить реальные качества кандидата с «листом целей» и принять продуманное решение.
IV. Предложение – убеждение выбранного кандидата класса А в том, что ему необходимо работать именно на вас.
ЛИСТ ЦЕЛЕЙ
«Лист целей» состоит из трех частей: основных задач, ожидаемых результатов и профессиональных качеств. Вместе они показывают, какой именно человек необходим и как он справится со своей работой.
А. Раздел «Основные задачи» в пяти-шести предложениях объясняют, зачем создана вакансия. Они должны быть четко сформулированными и понятными не только вам, но и кандидатам, и основным членам вашей команды, и сотрудникам эйчар-подразделения. Внятное указание цели позволит выбрать специалистов, заточенных на решение именно тех проблем, ради которых вы их нанимаете. Именно поэтому «листы целей» индивидуальны и должны постоянно уточняться и перерабатываться с учетом изменения обстановки.
B. Раздел «Ожидаемый результат» включает в себя перечень того, что вы хотите получить от претендента на должность. Обычно это от трех до восьми пунктов в зависимости от значимости предполагаемой должности. При этом желательно использовать цифровые критерии. Результат - то, чего следует добиться на новой должности.
С. Раздел «Профессионализм» – описание того, как именно будет действовать претендент, чтобы получить ожидаемые результаты. В книге приведен список наиболее часто встречающихся требований к профессиональным качествам руководителя класса А:
- продуктивность,
- честность и добросовестность,
- уверенность в себе,
- организованность и умение планировать,
- решительность, обязательность,
- высокий уровень интеллекта,
- аналитические навыки,
- внимание к деталям,
- упорство и проактивность.
Есть в «Кто» и дополнительный список. В него вошли такие качества, как:
- способность обучать сотрудников,
- адаптивность,
- стрессоустойчивость,
- воображение,
- креативность,
- стратегическое мышление,
- трудовая этика,
- высокие стандарты качества,
- умение слушать,
- восприимчивость к критике,
- командность и
- умение воспринять корпоративную культуру.
На мой взгляд, авторы напрасно смешивают в одном разделе профессиональные и личные качества. Конкретно в вашу корпоративную культуру хороший профессионал может не вписаться просто потому, что у него каких-то личных качеств нет, а какие-то лишние. Но это не будет связано с профессионализмом, как минимум в том смысле, который вкладывается в это слово в русском языке. Возможно, понятие «деловые качества» было бы более точным и не вызывало бы такого диссонанса.
Получившийся «лист целей» надо сверить с бизнес-планом компании и «листами целей» предполагаемых коллег кандидата, чтобы убедиться в отсутствии противоречий.
БАЗА КАНДИДАТОВ
Смарт и Стрит очень скептически относятся к так называемому «кадровому резерву», и это легко объяснимо: они представляют рекрутинговое агентство, и, продвигая концепцию поиска лидеров внутри компании, они могут остаться без работы.
Поэтому авторы книги исходят из того, что это списки, куда попадают люди, прошедшие уже несколько отборов и так и не выбранные для повышения. Что ж, если считать, что «кадровый резерв» играет роль отстойника для потенциальных сменщиков руководителей, то такое отношение оправдано. Потенциальные кандидаты на повышение, действительно достойные карьерного роста, дождутся его достаточно быстро – если не в вашей компании, то в компании-конкуренте.
Но я считаю, что настоящий «кадровый резерв» должен быть списком сотрудников, имеющих потенциал роста. Он может создаваться для того, чтобы более точечно распределять ресурсы на обучение, переподготовку специалистов. И в итоге самим выращивать лидеров под собственные нужды.
Авторы книги фактически игнорируют этот подход, поэтому в «Кто» список источников новых кандидатов выглядит так:
- рекомендации из профессиональной и личной сетей («по совету знакомых»),
- рекомендации сотрудников компании (вплоть до включения поиска новых сотрудников в «лист целей» членов команды),
- найм ресечеров,
- приглашение рекрутера,
- сотрудничество с внешними кадровыми агентствами,
- база потенциальных внешних кандидатов.
ИНТЕРВЬЮ
В книге подробно описаны четыре последовательных интервью, которые надо провести, чтобы составить достаточно полное представление о кандидате.
1. Первое интервью – отборочное (предварительное). Оно служит для отсева заведомо неподходящих людей. Для него предлагается четыре основных вопроса. «К чему вы стремитесь в своей карьере?» - ответ на этот вопрос поможет узнать о целях кандидата, его надо задавать в самом начале, давая претенденту высказаться первым, не зеркаля ваши ожидания. «Что вы лучше всего делаете как профессионал?» - хороший старт для оживленного обсуждения, свои достоинства люди описывают с удовольствием, и их можно сверить с «листом целей». «Что вы делаете хуже всего, что вам неинтересно?» - этот вопрос служит для уравновешивания предыдущего, при этом можно легко заметить хитреца, который будет продавать свои недостатки как скрытые достоинства. «Как вас оценят пять последних начальников по десятибалльной шкале?» - этот вопрос однозначно указывает, что вы БУДЕТЕ спрашивать предыдущих начальников и предполагает честную самооценку. Если оценка семь или ниже – это не ваш кандидат.
После того как человек ответит на один из основных вопросов, проявите дальнейший интерес, задавайте дополнительные вопросы, пока не убедитесь, что точно поняли, что он хотел сказать. И не зависайте на стадии отборочного интервью, не ищите в людях скрытые достоинства. Когда останется от двух до пяти кандидатов, можно переходить к следующей стадии.
2. Второе интервью – квалификационное. Вопросов там больше, они более подробные и направлены на изучение предшествующей карьеры. Фактически, о каждом месте работы за последние 15 лет вам надо получить ответы на пять вопросов. «Для какой работы вас наняли?» - это поможет представить «лист целей» человека на предыдущих работах и его соответствие листу, подготовленному вами. «Какими достижениями вы гордитесь больше всего?» - главное здесь то, насколько эти достижения совпадают с ожидаемыми результатами. «Случались ли у вас очевидные провалы?» - об этом мало кто захочет откровенничать, но надо добиваться искреннего ответа. «Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать?» - здесь надо ввести прямое предупреждение о том, что слова будут проверены. «Почему вы ушли с прежней работы?» - если вывести претендента на честный ответ, можно многое о нем узнать, но и уклончивые ответы помогут его оценить.
3. Третье интервью – фокусное. Его надо проводить командой. Цель – поговорить об ожидаемом результате или важном профессиональном качестве. Какими были самые большие достижения в этих областях, какие инсайты были получены после самых крупных ошибок, какие уроки усвоены? В рамках фокус-интервью вы сосредотачиваетесь на ожидаемых результатах и качествах из «листа целей», а не на расплывчатой должностной инструкции или интуиции. В ходе фокус-интервью, которое проводится в неформальной обстановке, выявляется соответствие кандидата корпоративной культуре.
4. Наконец, четвертое интервью – с рекомендателями. Оно тоже должно быть достаточно подробным – надо спросить о сильных и слабых сторонах человека, его зонах роста и, как и обещали соискателю, попросить дать оценку по десятибалльной шкале.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Завершающая часть книги посвящена тому, как заманить идеального кандидата, отобранного на предыдущем этапе, в вашу компанию. Если коротко, то Смарт и Стрит советуют предлагать все, что может пожелать соискатель, раз уж он такой прекрасно подходящий. Наверное, в определенных обстоятельствах это и правильно, но точно далеко не всегда.
Пожалуй, это наиболее сомнительная часть книги - закидывание деньгами и прочими радостями кандидата, который еще и дня не проработал в вашей компании, выглядит странно, для нашей страны уж точно. Получишь сотрудника сразу с горящей звездой во лбу, потом этого из него не вытравишь.
О КНИГЕ
Достоинства. «Кто» - хорошо структурированная и очень практичная книга, учебник по подбору ключевых сотрудников компаний. Я не во всем согласен с авторами, кое-что из предложенного не адаптируемо к российским реалиям, но это не делает книгу менее полезной – просто надо подходить к чтению критически.
Недостатки. Издательство «Манн, Иванов и Фербер» традиционно размещают в своих бизнес-книгах список дополнительной литературы по теме. И, естественно, использует это как возможность продвижения собственных изданий. К сожалению, в их портфеле далеко не всегда находятся подходящие книги. Так получилось и на этот раз. «Лидер и племя», «Доставляя счастье» или, тем более, «От хорошего к великому» Джима Коллинза – достойные книги, но к теме «Кто» они имеют разве что опосредованное отношение. А вот «Сбалансированная система показателей» Роберта Каплана и Дэйвида Нортона в этом списке была бы более чем уместна, потому что, не зная этой системы, трудно будет подготовить качественный «лист целей». Но, увы, «Сбалансированную систему…» издает «Олимп-Бизнес», так что возможность рекомендовать эту книгу в дополнение к «Кто» досталась мне.
И вступление, в котором авторы навязчиво, до скрипа на зубах рекламируют свою методику, раздражает настолько, что возникает соблазн бросить чтение в самом начале. Не поддавайтесь – в какой-то момент голая самореклама закончится.
Для кого: Для собственников и топ-менеджеров компаний, руководителей и сотрудников эйчар-подразделений. Но если вы не располагаете достаточным временем и терпением на подбор своего коллектива, то книгу читать не стоит. Зря потратите время – предлагаемый в «Кто» метод совершенно не подходит для массового набора и/или набора в условиях ограниченного времени.
Уровень: продвинутый
Субъективная оценка: 7/10