или как перейти от линейного мышления к матричному?
Я продалжаю знакомить читателей ДЗЕН с матричным методом и книгой Гипермышление с одной целью популяризовать метод и получить комментарии и отзывы от читателей.
Когда я рассказал о матричном методе консультантам, то они забросали меня вопросами: «А почему именно матрица?», «Почему не список?», «Почему бы просто не выстроить варианты видения в столбик? Так привычно, удобно, и при этом можно их ранжировать по степени важности», «А почему именно девять?», «А не ограничиться ли тремя самыми основными?" ( наверное прочитали, что так делают в Маккинзи»).
Дело все в том, что список — это отражение линейной логики, последовательного мышления, характерного для компьютеров и исполнителей, и если вам действительно надо что-то сделать одному, то нет ничего лучше, чем старый добрый список дел. Однако если вы столкнулись с абсолютно новой и не понятной для себя ситуацией, решаете проблему, придумываете что-то новое, работаете над проектом в команде, то список будет ограничивать ход вашего мышления. Но мы привыкли к спискам так, что не замечаем неудобств, нам просто удобно составить список. И хотя нам никто не объяснял, но мы умеем с ними работать. Аналогичный процесс разворачивается в нашей голове, логично и последовательно мы двигаемся от «А» к «Б» и дальше к «В», и наши мысли и идеи опять выстраиваются в очередь.
Так и участникам семинаров по "Гипермышлению" я рекомендую двигаться поступательно, от базовых приемов к продвинутым и дальше к мастерскому уровню, осваивая приемы и упражнения шаг за шагом.
Вопросы важные, поэтому объясним все по порядку... и тогда нам от линейного мышления никуда не дется, а потому я попробую разорвать свой рассказ и перенестись...
... Продолжить я хочу с примера, где нет места формальной логике и строгой последовательности. Этим пример хорошо вписывается в матричный метод «3х3» и основан ра результатах исследования стратегии и формирования видения одной известной компании. Организации в настоящее время находятся в едином информационном и рыночном пространстве, борются за интеллектуальное лидерство, за ресурсы и таланты, но придерживаются разных ориентиров и стратегий. Что в этом случае делать и в каком направлении двигаться задача стратегической важности! Можно реагировать сейчас на действия конкурентов, а можно нарисовать образ будущего (видение) и развиваться в соответствии с ним?
И вот собственно видение будущего ни как не вписываются в линейнй формат. Первый и достаточно широко распространенный вариант — это макдональдизация деятельности, создание яркого и красивого продукта, потребление которого должно быть «весело и вкусно».Желательно при этом сохранить модульности и возмоность каждому выбирать на свой вкусу, быстро употребить и отправиться по делам.
Вторым вариантом, прямо противоположным первому, является формат Формула-1, где «пилот» — это клиент, на которого работает целая «конюшня» из ваших сотрудников и исследователей, анализирующая его состояние и параметрию траектории его движения к цели.
Третья вариация на тему будущего — коммерциализация знаний из опыта других компании и выход с новым ноу-хау на свой рынок. Это путь создания бизнес-инкубатора, инновационного центра, обеспечивающего коммерциализацию идей или трансфер научных открытий в бизнес.
Четвертый вариант предполагает путь к созданию сетевого сообщества, равноправного партнерства с выраженными преимуществами его участников. Сетевое сообщество позволяет не только обмениваться знаниями для создания синергетического эффекта, но и оперативно реагировать на возможности, которые быстро возникают и также быстро исчезают на рынке.
Пятый вариант развития образования — создание внутреннего предпринимательства, где предпринимателями выступают сами сотрудники и менеджеры (не относится к государственным компаниям).
Шестой — переориентация и перенос основной работы с производства на услуги, с услуг на технологии, с технологий на инновации, т.е. добыча и использования самого нового и актуального знания о клиенте.
Седьмой вариант «корпоративный» подразумевает выполнение проектов на заказ для большого бизнеса — от НИОКР, геймификации, до корпоративных университетов.
Восьмой — выход и освоение виртуального пространства, предоставление услуг и разработок в онлайн для всех желающих.
Девятый возможный вариант — поступательное движение вперед, некоторое эволюционное движение и органическое развитие, реагирование на требования времени.
В итоге получается несколько варианов будущего, и самое интересное в нелинейности (можно сказать по результатам наблюдения) то, что какой бы вариант вы бы не выбрали компания все равно будет проходить в своем развитии через другие этапы. При всем своем разнообразии и альтернативности этапы закономерны.
Отвечая на поставленный вопрос, о переходе от линейного мышления к матричному, предлагаю начать с составления плана на день в формате матрицы 3х3 и обязательными отметками о его выполении по окончанию рабочего дня.
Попробуйте и расскажите, что у вас получилось!?