В межличностном общении могут возникать препятствия. Они влияют на настроение внутри команды, производительность участников и их приверженность делу. Сеть человеческих отношений сложна, её нельзя ограничить должностными инструкциями. Кто-то берёт на себя роль неформального лидера, кто-то оказывает моральную поддержку другим, кто-то думает, как бы отстраниться...
В этой статье мы поговорим о четырех негативных вещах, избавившись от которых, команды будут процветать.
Эти «токсины» выделил доктор философии Джон Готман. Он исследовал межличностные отношения и обнаружил 4 главных вида негатива, которые, как всадники Апокалипсиса, способны разрушить всё. Их можно переложить и на взаимодействия внутри команды:
- критика (обвинение личности, а не осуждение поступка),
- агрессивная защита,
- презрение (сарказм, унижение, цинизм, обидный юмор, обзывательства и т. д.),
- уход в себя (прекращение общения).
Если эти вещи появляются часто, они становятся разрушительными для отношений: как личных, так и профессиональных.
В той или иной степени каждый из нас встречался с этими вещами. Токсичное поведение корнями уходит в бессилие, когда человек чувствует отчаяние и беспомощность. Надеемся, в вашей команде собрались лучшие люди, которые умеют общаться, но даже они не застрахованы от недопонимания.
Вот несколько «противоядий» для улучшения отношений внутри команд.
- обращайте внимание на неправильное поведение, когда оно появляется в разговоре,
- расскажите команде о природе такого поведения, его разрушительном влиянии,
- найдите конкретные примеры, как это проявляется в команде (можно организовать это на ретроспективе в игровой форме, чтобы избежать мрачности и осуждения),
- создайте конкретный план, по которому будете избавляться от этих вещей, прямо как от вредных привычек,
- покажите команде альтернативное поведение. Многие просто не знают другого способа выразить свое расстройство или недовольство. Отдельно об этом поговорим ниже.
Борьба с токсичным поведением требует времени и внутренних сил каждого участника. Это действительно трудно, но это развивает их самих.
Борьба с критикой
Необоснованная критика состоит в нападении или обвинении другого человека вместо его поведения.
Жалобы так или иначе будут появляться и внутри команды, и за её пределами. Но есть большая разница между жалобой и критикой.
- Говорите человеку о его неудачном действии.
- Когда что-то идёт не так, предлагайте свою помощь, если это возможно.
- Скажите, почему это действие (или бездействие) повлияло на вас. Оберните критику в просьбу.
- Не используйте саркастические интонации или упаднический тон. В конце не стоит добавлять «из-за тебя», «что ты творишь?», «как так вообще?!» и подобные вещи. Они превратят критику действия в нападки на личность.
- Больше используйте «я», а не «ты», чтобы сместить акцент с личности на эффект действия/бездействия.
В целом, схема разговора может сводиться к такой: «Произошло что-то, это повлияло на меня таким образом, мне нужно нечто иное».
Хороший пример: Привет! Я не получил [от тебя] дизайн страницы, поэтому не смог начать верстку. Скоро мы будем проверять готовый продукт, не мог бы ты поторопиться с дизайном?
Плохой пример: Ты собираешься мне хоть что-то присылать или будешь тормозить, как обычно? Из-за тебя все сроки слетают, мы уже весь язык сломали перед заказчиком (нелитературные слова в пример не вошли, но в такой манере общения они точно будут).
Борьба с оборонительной агрессией
Люди будут защищать себя в случае критики. Это неприятно, хочется оправдаться, а если критика переходит границы, сдержаться тяжело. Пока никто не может извиниться, конфликт продолжает нарастать.
- Забудьте про фразу «это не я, а он», «так-то да, но...», если за вами есть вина, её нужно признать и исправлять ситуацию,
- Отвечайте на критику по существу, описывайте свои действия, а не эмоции,
- Не отправляйте разъяренного человека к своему коллеге, пусть тот и виноват. Лучше остудите его пыл, как третье лицо.
- В конфликте двух коллег используйте технику «5%». Обратитесь к тому, кого обвиняют, и задайте ему вопрос: «Если в том, что говорит А., только 5% правды, то что входит в этот процент?» Это помогает признать ошибку, проанализировать свои поступки, но мягче, так как вина вменяется всего на 5%.
Борьба с презрением
Презрение является самым ядовитым из всех четырёх вещей, потому что оно транслирует разный спектр отношений: от снисхождения до отвращения. Его часто трудно заметить, но презрение прокрадывается в команду, если в ней остаются нерешённые разногласия.
- говорите о проблеме без называния имен,
- рассказывайте о ситуации, как если бы писали нейтральное письмо,
- проветритесь, остановите разговор и вернитесь к нему позже, если раздражение накипает,
- используйте фокус на себе: «Я чувствую», «Я хочу»,
- чаще вставайте на место другого человека, почему он делает что-то раздражающее? Можно ли с этим смириться или человек ведёт себя непрофессионально? Обсудите это с кем-то, у кого нейтральная позиция, например, со scrum-мастером. Нужно разобраться, кому нужна помощь.
Борьба с отказом от участия
После предыдущих токсинов, которые поражают команду, некоторые участники выбирают отстранение от ситуации. Они не будут реагировать на критику, уйдут в себя. Проблема в том, что это будет еще больше подпитывать негатив.
В этом случае нужна работа scrum-мастера. Он должен нивелировать конфликт, устранить у коллеги страх заговорить. Для каждого в команде должна быть создана безопасная среда. Поощряйте мнение каждого, заведите за правило — слушать всех, считаться с позицией команды по любому вопросу.
Для эффективного устранения командных токсинов команды должны иметь четкий план действий. Копайтесь в себе на ретроспективах и совершенствуйте общение, ведь это помогает не только на работе =)