Оптимизация бизнеса, как и любое изменение, которое люди производят, чтобы улучшить что-то в своей жизни, связана с рисками. В рамках проекта по оптимизации бизнеса риски поистине многообразны: саботаж сотрудников, негодное ПО, неверно настроенное ПО, неверно определённые цели, неверный выбор приоритетов оптимизации и т.д. Многие из них критичны.
Но управлять рисками сравнительно просто, если соблюдать простые принципы, которые не требуют специального образования.
11 марта я провёл вебинар на площадке бизнес-школы "Бизнес Инсайт". Постарался раскрыть там эту тему. В процессе подготовки вебинара у меня появилось несколько новых идей, которыми хочу поделиться в письменном виде. Сам вебинар можно пересмотреть по ссылке.
Среди прочего, вырисовались нескольк принципов оптимизации, которые я выделяю как ключевые:
- Торжество здравого смысла над кибер-панком;
- Люди создают бизнес-процессы для себя;
- Изменения должны быть желательны для всех;
- Стратегия изменений - от краткосрочно значимых к долгосрочно значимым;
- Личностные изменения необходимо прорабатывать, а не подразумевать.
В этой статье отнесёмся к первому из пяти принципов.
Здравый смысл и его враги
Когда собственники или руководство компании, а лучше вместе, заходят на тему трансформации бизнеса, чрезвычайно важно, с каким мотивом они к этому подходят. Чего они хотят в итоге трансформации?
Катастрофы наподобие кейса HERSHLEY’S, потерявшей $100 млн после вложения $115 млн в автоматизацию из-за неучёта очевидных факторов сезонности, обычно происходят по причине искажённых мотивов.
Механизм прост: наёмный руководитель, как правило отвечающий не за всю организацию и её прибыльность (т.е. не генеральный), а за поддерживающие процессы (например директор по IT или технический директор) добивается запуска проекта ради того, чтобы получить в своё распоряжение больший бюджет и больше сотрудников, а позже вписать в своё резюме опыт внедрения гигантской системы с соответствующим бюджетом.
Красивые цифры, пример конкурентов и лидеров других отраслей, глянцевые отчёты и дорогие подарки - ослепляют высшее руководство и собственников, особенно если те малограмотны или не вовлечены в судьбу бизнеса. Здравый смысл ослабевает и допускает необдуманные вложения в сырой проект. Нет, не сразу на 115 млн. Допустим, на 1 млн. Остальное выясняется, когда компания ввязалась в проект настолько основательно, что возвращаться уже невозможно.
Но дело в том, что ни руководство, ни сотрудники, ни общая структура процессов (если они вообще описаны на предприятии) не подготовлены к изменениям.
Лидер проекта создаёт команду. Зачастую он нанимает новых экспертов специально под проект, потому что внутри компании никто не обладает нужной квалификацией. Офис наводняют незнакомые, умные и довольно наглые люди и начинают превращать жизнь невинных сотрудников в неистовый киберпанк - кошмар для всех, кто привык работать по старинке.
Я сам работал в проекте, заказчиком которого был один российский ритейлер. В проекте одновременно работало около десятка проектных менеджеров, и проектные группы, которыми они руководили, пересекались. Руководство заказчика наполовину состояло из иностранных граждан, которым в целом было наплевать на благополучие компании: кто там в Англии будет и вообще сможет разбираться в результатах, - зато очень улыбалась возможность вволю насладиться управлением нефтедолларовыми бюджетами и поиграть в городки чудовищно дорогим конструктором SAP.
Проблема в таком проекте начинается тогда, когда кроме саботажа со стороны простых работников, которых можно на худой конец уволить, в ходе такого проекта в позу встают и руководители смежных подразделений, когда понимают, что всё идёт не совсем в их пользу.
Рост бюджета и срока проекта происходит не только из-за объективных сложностей, которые обнаруживаются постепенно, но и из-за борьбы между разными подразделениями. Каждое совещание заканчивается скандалом о том, что кого-то не услышали, и новыми требованиями о перестройке системы, а значит, новыми тратами бюджета.
Как не погрязнуть в кибер-панке
По нашему опыту, в первый год целенаправленной работы по оптимизации бизнеса не нужны вообще никакие технологические нововведения и хитрые методологии. Очевидных проблем, точек потери ресурсов, регулярно повторяемых ошибок и злоупотреблений, просто растрат времени и упущенных возможностей в любой компании, начинающей оптимизацию, такое количество, что если исправить эти недочёты, уже можно выиграть до 100% прибыли.
Поэтому не нужно миллионных вложений в программное обеспечение и введения систем производства, которые никому не понятны. Заточите ту пилу, которая у вас уже есть, и наслаждайтесь результатом!
Первые действия, которые нужно сделать, пользуясь здравым смыслом:
- Поставьте цели. Критерий цели: (а) прямая связь с прибылью и конкретые процессы, (б) влияющие на достижение.
Под целями я имею в виду не отдельные цели оптимизации, а сами стратегические цели компании. Безусловно, они у вас и так поставлены. Но чего вы хотите добиться, если компания заработает лучше, чем раньше?
Цели должны быть сформулированы в измеримых бизнес-терминах, а не технологических и не лирических. Они хороши тем, что имеют конкретную форму выражения в процессах, которые за ними стоят.
Примеры адекватных целей: вернуть клиентов, приносивших по 50 млн в месяц и ушедших по причине сбоев в поставках (поддерживающие процессы логистики). Снизить текучесть кадров до 5% (поддерживающие процессы развития персонала, начисления зарплаты, организация производства). Сократить объём брака до 1% (процесс производства). Увеличить выручку с направления Х на 20% (процесс продаж).
Примеры плохих целей: сократить ФОТ на 10% (нет процесса). Внедрить Битрикс (нет процесса). Повысить качество условий труда (процессы - производство и обеспечение условий труда, но это не бизнес-цель, её связь с прибыльностью бизнеса не выражена в конкретных цифрах, а это значит, что велик риск разночтений, злоупотреблений и палок в колёса от не вовлечённых руководителей и собственников, что часто и происходит). - Наладьте диалог внутри коллектива и между его слоями. Критерии диалога: (а) каждый член команды выражает свои потребности и пожелания, (б) нет скрытности и скепсиса.
На самом деле это надо сделать ещё при постановке целей. В маленьких компаниях, где один руководитель, ему может показаться, что обсуждать стратегические цели не с кем. Но даже одному руководителю будет удобнее проводить изменения, если он заранее заручится поддержкой своих подчинённых. Посоветуется с ними по тем процессам, которые их касаются. Соберёт идеи. Спросит, чего бы им хотелось в идеале - ничего заранее не обещая, но призывая к сотрудничеству.
В общем случае установление диалога (вовлечение) идёт сверху вниз.
В первую очередь хотеть изменений должны собственники. Если это общее собрание слабо вовлечённых акционеров, то лидирующая роль остаётся за топ-менеджментом, но согласия среди собственников необходимо достичь.
Далее следует вовлечь каждый уровень управления, в идеале не оставляя за бортом ни одного сотрудника, включая внештатных. Это можно делать в три этап: 1. стратегическая сессия для топов; 2. общее собрание, на котором топы во всеуслышание объявляют избранный курс и придают значимость всему будущему проекту; 3. серия совещаний в отделах для разъяснений и сбора обратной связи.
Параллельно необходимо создать единую площадку для обмена идеями: онлайн (чат в мессенджере) и офлайн (бокс или доска для обращений).
Установлением диалога должен заниматься ответственный за трансформацию (будем называть его главным архитектором) при поддержке внутреннего заказчика (собственника, гендиректора) и с помощью небольшой команды лидеров изменений.
Вовлечение продолжается непрерывно на всём протяжении проекта.
Главная ошибка, которая может поставить крест на вовлечённости и диалоге, - обещать изменения и не проводить их. - Поймите процессы компании в целом.
Речь идёт о создании карты процессов верхнего уровня. Желательная глубина проработки зависит от степени зрелости процессного подхода в вашей компании. Оцените свой уровень по критериям, приведённым по ссылке, и сделайте один шаг вперёд. Если вы до сих пор не занимались внедрением процессного подхода, то вам нужно не более чем выделить три направления. О них - в будущей статье про принцип №4.
Самый сложный вопрос - как сделать так, чтобы ангелы кибер-панка не установили своё господство раньше, чем вы начнёте предпринимать осмысленные шаги 1, 2 и 3. Ответ на эти вопросы - следующие два принципа. Как видно из их формулировок, они обозначают фокус на человеческом факторе. Рассмотрим их в следующих статьях.
Глеб Богатский