Простой тест для собственника.
➡️ Кризис 1. Не те люди
Компания развивается. Люди, с которыми начинали, уже «не тянут». Еще специалисты, а пора становится руководителями. Привыкли к семейной атмосфере, заходят напрямую к директору с вопросами. А теперь, чтобы работать специалистами, нужно «бежать», а чтобы «заходить» к директору, нужно стать руководителями. Не каждый готов.
Что делать
🔸 Растить собственные кадры. Быть готовым, что специалисты будут делать ошибки как управленцы.
🔸 Подбирать людей со стороны. Да, новички будут «чужими», но раньше и «свои» были такими же.
➡️ Кризис 2. Не те люди #2
Компания растет за счет выхода на новый рынок, в новый клиентский сегмент. Требуются уже другие знания. Но персонал привык работать по-старинке. А нужны новые знания и навыки.
Что делать
🔸 Отделить организационно новое направление (отдельный дивизион, отдельное направление или отдельная компания в группе компаний). В направление набрать персонал с необходимым опытом.
➡️ Кризис 3. Слишком много людей
Растут обороты. Приходится нанимать новых и новых людей. Сначала для компании хватало этажа, а теперь уже нужно отдельное здание. И даже не одно. Затраты на персонал увеличиваются быстрее, чем обороты. Уже кажется, что половина людей непонятно чем занимается.
Что делать
🔸 Выстроить/оптимизировать систему управления? Нет! Если компания на стадии экстенсивного роста (ориентир - рост оборотов от 30% в год), то проект по выстраиванию внутренней эффективности может стать… подножкой. Нет, падения оборотов скорее всего не произойдет. Но и вернуть компанию к экстенсивному росту будет сложно - инерция.
Пора заниматься повышением эффективности бизнеса после снижения темпов роста (ориентир - 5-20% в год) - переход к стадии интенсивного роста. Обороты уже не будут расти на десятки процентов в год. А вот прибыль будет.
➡️ Кризис 4. Новые люди не тянут качество работы
Обороты растут, приходят новые люди. Но качество работы новичков не удовлетворительное. Клиенты пишут рекламации и негативные отзывы, отказываются от сотрудничества.
Что делать
🔸 Прописать критерии качества работы в форме регламентов, должностных инструкций.
🔸 Привлечь опытных сотрудников на этап ввода в должность (курс «молодого бойца») или в качестве кураторов на период испытательного срока.
➡️ Кризис 5. Несбалансированное развитие
Отдельные функции в компании отстают от общего развития, что создает проблемы.
Например, продавцы хорошо продают, а производство не способно выполнить заказ, так как не успевает перенастраивать оборудование.
Например, в доставке еды на дом прекрасно работают закупка, производство, доставка и колл-центр. Но комплектовщики допускают многочисленные ошибки, создавая дополнительную нагрузку на компанию, увеличивая затраты.
Проблема не в дисбалансе. Если известно, где находится «узкое звено», это легко исправить. Трудно найти дисбаланс, который малозаметен при взгляде «изнутри».
Что делать
🔸 Изучать отзывы и рекламации (в том числе в интернете) не только силами профильных сотрудников, но также и директору.
🔸 Пригласить внешнего специалиста по организационному развитию, в некоторых случаях - профессионального «тайного покупателя», чтобы диагностировать дисбаланс.
➡️ Кризис 6. Нет личной жизни
Замыкание директором всех вопросов на себя, решение всех проблем, работа «за всех». В результате - усталость, серость, «туннельное» зрение, когда ничего не видно вокруг, избыточная реакция на рядовые проблемы и так далее. Страдает личная жизнь, семья, жизнь проходит со знаком «минус».
Что делать
🔸 Выстраивать систему управления. Упорядочивать бизнес.
🔸 Давать подчиненным полномочия вместе с ответственностью. Если вдумчиво подойти к делегированию, то риск утраты контроля сводится практически к нулю.
🔸 Наконец-то поехать в отпуск! Все рухнет? Скорее нет, если поездка в отпуск подготовлена. А если есть тенденция к тому, что рухнет, то значит всё давно пора было менять!
В разрешении кризисов роста компании нет одного готового решения. Результат даст планомерная работа по выстраиванию системы управления.
С какими кризисами роста вы сталкивались?
