Сегодня каждый из нас пользуется наследием этого гениального человека и талантливого менеджера. Он совершил настоящую культурную революцию и без преувеличения изменил наш мир. Я перечислю его важнейшие решения и достижения, а вы угадайте, о ком идет речь.
СТРАННО
Странно, что в наши дни ни в одном бизнес издании не разбираются феноменальные успехи этого выдающегося руководителя. Ни в одной приличной бизнес школе вам не расскажут про его ценности, эффективные методы и высокие результаты. Все известные вам великие СЕО современности рядом с ним окажутся просто школьниками.
В чем секрет его успеха? На мой взгляд есть три фактора, которыми он руководствовался в своей работе: во-первых, это корпоративная справедливость к сотрудникам, во-вторых, научный подход для развития бизнеса и, в-третьих, создание новых передовых технологий.
Предлагаю более внимательно рассмотреть его шаги на пути создания из компании-банкрота мирового лидера.
ТЯЖЕЛЫЙ СТАРТ НОВОГО СЕО
Компания, которую он возглавил разваливалась на части. Она вышла банкротом с огромной задолженностью после войны крупных акционеров, профсоюзных конфликтов и многочисленных атак конкурентов на рынке. Раскол в коллективе привел к противоборству внутренних сил, которое вовсе стало угрожать существованию компании.
Прежний руководитель оставил в правлении две-три влиятельных группы, которые каждый день проводили в ожесточенных дискуссиях о будущей судьбе и стратегии компании. Одна группа была за скорейший выход на международные рынки, вторая, во главе с нашим СЕО, предлагала сфокусироваться на внутренних проблемах компании. Третья – колебалась, выбирая то одну, то другую позицию. Кстати, из-за острых противоречий в топ-менеджменте он три раза подавал в отставку.
В правлении шла борьба за влияние, в том числе за региональных руководителей, так как от них зависела реализация бизнес планов. Поэтому директора филиалов и дочерних компаний часто приглашались в головной офис на стратегические сессии для обсуждения и разработки новой стратегии развития компании.
Конкуренты в полной мере использовали все появившиеся возможности на рынке для ослабления компании. Они готовили новые атаки на филиалы, подкупали лидеров и "хантили" нелояльных специалистов. Подковёрная борьба в правлении, неисполнение планов и нехватка средств в бюджете, а также катастрофическая текучка кадров и массовые увольнения – в такой сложнейшей ситуации оказался наш СЕО. Разберемся, как он начал исправлять ситуацию?
АКТИВНОЕ ОБНОВЛЕНИЕ КОМПАНИИ
1. Обновил команду. Первым делом СЕО начал формировать вокруг себя новую команду. Он стал привлекать внутри компании самых одаренных и преданных делу руководителей, способных профессионально решать стратегические задачи. Он предпринял невероятные усилия, чтобы вывести из правления деструктивных коллег, руководителей, работавших на пользу конкурентов и авторитетных нахлебников. Он ограничил полномочия правления и директоров филиалов по увольнению сотрудников.
2. Утвердил новую стратегию. Новый СЕО поставил перед компанией сверхцели и сверхзадачи с главным фокусом на решения внутри компании. Чтобы их реализовать были внедрены 60-тимесячные циклы по исполнению новых бизнес-планов. Теперь требовался принципиальный новый подход к мотивации и повышению квалификации персонала. Были созданы новые правила взаимодействия компании с сотрудниками и партнерами. Утверждена новая холдинговая структура. Все доли в совместных предприятиях стали постепенно выкупаться.
3. Обновил оборудование и автоматизировал бизнес-процессы. Это позволило компании в последующем увеличить скорость работы, снизить использование ручного труда, улучшить качество продукции, сократить издержки и повысить конкурентоспособность на рынке. Благодаря этому за короткий срок линейка продукции компании увеличилась до 1500 новых товарных категорий.
4. Создал проектные группы. Новые кросс-функциональные коллективы благодаря новому оборудованию и автоматизации процессов стали эффективнее, быстрее решать задачи и исполнять планы. Теперь вместо индивидуальной ответственности, была введена коллективная ответственность за общий результат.
5. Внедрил научный подход при принятии решений. Для решения сложных и амбициозных задач он призывал лучших экспертов и ученных. Он применял научный подход в разных сферах и внимательно относился к деталям и последствиям. Специальные группы, состоящие из экспертов в разных областях, разрабатывали передовые технологии и стратегически важные программы для будущего компании. Свободный обмен мнениями, проработка новых идей и гипотез ради достижения целей холдинга, позволяли приходить к большим открытиям и решениям.
6. Снизил издержки. Главной задачей стало снижение себестоимости продукции, которая образовывалась по всей цепочке производственного цикла. Неконтролируемые расходы сменила жесткая политика по снижению издержек. Логистические затраты были оптимизированы за счет расположения предприятий холдинга близко к сырьевым источникам и поставщикам. Были пересмотрены все договоры с поставщиками и подрядчиками. Нецелевое использование средств, хищения и воровство были минимизированы. Затратное зарубежное представительство было закрыто. Также он отменил все необоснованные бонусы, льготы и преференции руководителям подразделений и регионов.
7. Внедрил контроль и учет. Новые аудиторы и служба безопасности холдинга начали тщательно проверять все подразделения в компании. Любые нарушения и злоупотребления резко пресекались и публично наказывались. Шла активная информационная работа по профилактике нарушений среди сотрудников.
8. Закрепил принцип финансовой независимости. Он был противником длинный и кабальных займов. Запрещал выводить акции холдинга на IPO, так как это сделало бы холдинг зависимым от новых акционеров и поставило бы под удар корпоративную культуру и дальнейшую реализацию стратегии развития.
Кстати, сразу после ухода СЕО с поста, новое руководство холдинга почти сразу вышло на IPO, правление получило большие привилегии, и корпоративная справедливость пошатнулась. Это было началом конца холдинга и в принципе все опасения СЕО сбылись.
ЛОЯЛЬНОСТЬ ХОЛДИНГА К СОТРУДНИКАМ
1. Поставил развитие сотрудников во главу угла. Новый СЕО связывал быстрый рост компании с развитием сотрудников. Он понимал, что для реализации новой стратегии нужно заниматься повышением лояльности холдинга к сотрудникам, а не только наоборот. Теперь развитию персонала, взращиванию талантов и созданию условий труда уделялось огромное внимание. Лучшие сотрудники щедро вознаграждались и становились звездами холдинга. По сути был заключен договор между работодателем и работниками – работайте честно и эффективно, и вы будете обеспечены всем необходимым.
2. Сделал сотрудников акционерами. Судьбоносным для развития холдинга в тяжелейших условиях стало решение сделать всех сотрудников владельцами акций компании. Каждый сотрудник почувствовал, что за этой компанией есть будущее. Все поверили новому СЕО и засучив рукава стали работать над сверхцелями и сверхзадачами новой стратегии развития. Главное – все новые миноритарные акционеры на общих собраниях акционеров были активными участниками принимаемых в компании решений.
3. Внедрил новый социальный пакет и условия труда для сотрудников. Это было вообще сделано впервые в мире. Он внедрил 6-8-мичасовой рабочий день. Ежегодный оплачиваемый отпуск. Бесплатное жилье и бесплатное обучение сотрудников. Бесплатное медицинское обеспечение. Развозка и оплата транспортных расходов. Невозможность увольнения работника без согласия коллектива. Женщинам стали давать частично или полностью оплачиваемый декретный отпуск. Для детей сотрудников за счет холдинга строились детские сады. Сотрудники отправлялись отдыхать в санатории и курорты. Что это значило для сотрудников? Личное и профессиональное развитие, лояльность к холдингу и постоянное стремление повышать производительность своего труда.
ИСТИННЫЕ ИДЕАЛЫ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
СЕО провозгласил принцип корпоративной справедливости главной миссией холдинга. Важнейшей ценностью было не удовлетворение интересов руководства холдинга, а удовлетворение интересов сотрудников, которые своим трудом приближали холдинг к мировому лидерству. СЕО четко осознавал, что холдинг движется к большому успеху благодаря каждодневным усилиям рядовых сотрудников. Это они приводят все механизмы огромной машины в движение. Холдинг строился на фундаменте взаимопомощи, дружбы и уважения, доверия и коллективного лидерства.
Вот, что говорил СЕО: «Необходимо добиться такого культурного роста сотрудников, который бы обеспечил всем сотрудникам холдинга всестороннее развитие их физических и умственных способностей, чтобы все сотрудники имели возможность получить образование, достаточное для того, чтобы стать активными участниками развития холдинга, чтобы они имели возможность свободно выбирать профессию, а не быть прикованными на всю жизнь, в силу существующего разделения труда, к одной какой-либо профессии.
Что требуется для этого? Было бы неправильно думать, что можно добиться такого серьезного культурного роста сотрудников холдинга без серьезных изменений в нынешнем положении труда. Для этого нужно прежде всего сократить рабочий день по крайней мере до 6, а потом и до 5 часов. Это необходимо для того, чтобы сотрудники холдинга получили достаточно свободного времени, необходимого для получения всестороннего образования... Для этого нужно, дальше, коренным образом улучшить жилищные условия и поднять реальную зарплату сотрудников минимум вдвое, если не больше, как путем прямого повышения денежной зарплаты, так и, особенно, путем дальнейшего систематического снижения цен на продукцию холдинга для сотрудников».
Времена менялись. Из-за впечатляющих успехов холдинга на рынке и быстрого роста его деловой репутации, конкуренты начали подготовку крупнейшей рейдерской атаки по всем направлениям. В ход шли все инструменты воздействия и давления. Скупали акции и подкупали сотрудников, сеяли слухи и поднимали панику. Захватывали склады, похищали товары и деньги и сжигали филиалы и предприятия в регионах. Но ничего не вышло.
Благодаря эффективной бизнес модели, где каждый сотрудник акционер, и мощной корпоративной культуре, при самом опасном и масштабном для холдинга рейдерском захвате от объединенных сил конкурентов, все сотрудники консолидировались вокруг СЕО и встали на защиту холдинга. Они с большой самоотдачей работали круглосуточно, день и ночь. Они понимали, что они вместе с СЕО и его командой – одно целое. Их главной целью было сохранить свою компанию мечты и свое будущее. Они, не жалея сил терпеливо работали и активно отбивались от мощных атак с рынка. Они жертвовали своими силами, снижением заработка и жизнями, лишь бы холдинг смог отразить жестокий рейдерский захват конкурентов и восстановиться после нее. И они выстояли, защитились, победили и стали еще сильнее.
НАСЛЕДИЕ И УРОКИ СЕО
Какое наследие оставил и что создал СЕО?
1. Создал из компании-банкрота лидирующий многоотраслевой холдинг мирового уровня с динамичным ростом по всем показателям;
2. Сформировал новую корпоративную культуру справедливости и лидерства;
3. Построил уникальную бизнес модель, в которой каждый сотрудник акционер;
4. Разработал принципиально новые технологии, которые до сих пор определяют конкурентоспособность компании-правопреемницы;
5. Создал международную ассоциацию крупнейших холдингов для цивилизованного сотрудничества, совместного регулирования рынка и противодействию рейдерским незаконным захватам;
6. Внедрил принцип финансовой независимости.
Чему нам стоит поучиться у выдающегося СЕО?
1. Человек – это центральная фигура в любой компании, установите корпоративную справедливость;
2. Развитие сотрудников – это развитие конкурентоспособности компании;
3. Успешна и перспективна только та бизнес-модель, которая выгодна вашим сотрудникам;
4. Ставьте сверхцели и сверхзадачи;
5. Используйте передовые знания и научный подход для развития компании;
6. Экономьте время и деньги;
7. Создавайте новые технологии;
8. Будьте независимыми.
P.S. Угадали? Кто этот человек с нечеловеческими способностями? Его имя зашифровано в акрошифре. Соедините первые буквы каждого подзаголовка статьи, и вам откроется личность феноменального руководителя 20-го века. Как говорится, ничего личного, только бизнес. Теперь вам не составит особого труда провести нужные обратные аналогии. Уверен, что бизнесменам нужно учиться у лучших лидеров в истории, без политических предрассудков и субъективных предпочтений.
Делитесь знаниями со своими друзьями и партнерами. Делайте мир вокруг себя лучше каждый день.
Динмухамед Табылды
