В интервью CFO Russia Алексей рассказал о выстраивании и эффекте системы управления взаимоотношениями с клиентами в его ОЦО.
Какие инструменты и подходы применяют в «Газпромнефть Бизнес-сервис» для достижения необходимого уровня клиентоориентированности сервиса?
Наши основные инструменты стандартны для любого ОЦО: типовые сервисные договоры с заказчиками, соглашения об уровне сервиса – SLA (Service Level Agreement – прим. ред.) и периодические исследования уровня удовлетворенности заказчика – CSI (Customer Satisfaction Index – прим. ред.).
Кроме этого, мы ежегодно организуем круглые столы с клиентами, где обмениваемся актуальной информацией, строим совместные планы по развитию сервиса и штурмуем новые идеи. А для получения обратной связи от клиентов мы используем стандартные для любого развитого сервиса инструменты: горячую линию, книги отзывов и предложений во фронт-офисах, а также портал, на котором клиенты могут оставить свои предложения.
С какими трудностями столкнулись сотрудники вашего ОЦО при выстраивании системы управления взаимоотношениями с клиентами? Как удалось справиться с этими сложностями?
Первая сложная задача – определить зоны ответственности участников в цепочке создания ценности Сервиса. Например, на чьей стороне остается налоговая экспертиза – в «дочках» компании или переходит в ОЦО? Или кто в «дочке» отвечает за своевременное предоставление в ОЦО первичных учетных документов, других данных о хозоперациях и актуальной информации об изменениях бизнеса? ОЦО участвует в инвентаризации ТМЦ? И так далее.
Чтобы упорядочить эти обязанности, мы используем матрицу в формате RAСIS. Это популярный инструмент распределения ответственности между заказчиком и ОЦО. Он четко обозначает роли по каждому процессу. Периодически возникают новые события, и документ обновляется.
Следующая сложность – стоимость сервиса, то есть цена сервисного договора. Умение предельно прозрачно и справедливо определить цену услуги зависит от уровня зрелости ОЦО. Поначалу нам приходилось согласовывать цену императивно на уровне лидера функции в Блоке. Но мы уже накопили серьезный опыт в понимании соотношения объема оказанных услуг и цены договора. Мы научились точно определять, в какую себестоимость обойдется оказание услуг заказчику, основываясь на понятном нам и Бизнесу списке метрик.
Какой эффект вы получили, выстроив систему управления взаимоотношениями с клиентами?
Думаю, главную выгоду получил Бизнес, с которым мы решаем общие задачи. Он не отвлекается на управление внутренней сервисной функцией, персоналом, системами, процессами, взаимоотношениями с регуляторами и так далее, а управляет только сервисным договором. Предприятия группы компаний полностью сосредоточены на ведении бизнеса, и в этом основная ценность внутригруппового ОЦО. За счет синергетического эффекта снижаются административно-управленческие расходы по группе и происходят другие положительные изменения. Здесь работает эффект масштаба от тиражирования стандартных бизнес-процессов.
Кроме этого, выстраивание партнерской позиции Сервиса идет понятно и управляемо для обеих сторон. У Сервиса есть четкое понимание, какая помощь, какие данные, какой дополнительный анализ, и так далее, нужны Бизнесу. И это очень ценно!
Выстроив систему взаимоотношений с клиентами, мы серьезно сократили количество споров между Сервисом и Бизнесом, который теперь знает, чем конкретно занимается Сервис. В свою очередь, последний понимает, как и какого качества услуги нужно поставлять Бизнесу.
Задать свои вопросы Алексею Романову и узнать больше об опыте «Газпромнефть Бизнес-сервис» вы сможете на Двадцать первой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», которая пройдет 21-22 марта 2019 года в Москве.
Алиса Попова, CFO Russia