Тема отношений эйчаров и собственников, чувствую, будет часто всплывать в блоге; уж очень больная. В ответ на мою просьбу написать "что-нибудь на эту тему" москвич Евгений Емельянов, Президент компании "Шаг", создал толковый текст, в котором сопоставил работу hr-менеджера с ролью финансиста в компании.
Прошу любить и жаловать, читать и перечитывать...
Чего хочется получить владельцу бизнеса от профессионального HR менеджера?
Это легче всего объяснить, проведя параллель с работой финансистов, чей должностной функционал владельцам бизнеса куда более понятен. Самый низший, базовый уровень работы финансиста, как известно — это бухгалтерский учет. У этой работы два «заказчика». Первый заказчик — налоговая инспекция, которая требует наличия своевременной и "правильной" отчетности. Второй заказчик — владелец бизнеса, которому от бухгалтера нужна, во-первых, безопасность его дела, во-вторых, как начинает со временем понимать владелец, бухгалтер должен обеспечить правильность заведения — неважно, в бухгалтерские книги или в информационную систему — всей первичной учетной документации.
У первой ступени HR-сотрудника функция аналогична — правильное, то есть соответствующее законодательству, ведение кадрового делопроизводства и защита своей компании от потенциальных претензий трудовой инспекции. Эту работу, кстати, во многих организациях на начальной стадии выполняют именно бухгалтеры. И ряду компаний достаточно именно таких специалистов.
Следующий уровень задач службы персонала можно сопоставить с работой финансового директора по кредитованию предприятия. Также, как финансовому директору необходимо уметь вовремя и в нужном объеме «добыть» деньги для компании, специалист по HR должен уметь добыть нужных людей в нужные сроки за указанные деньги. То есть — заполнить вакансии, оставаясь в рамках бюджета, который выделила на это его фирма.
Правда, здесь уже возникает важное различие между работой финансиста и "эйчара". Если финансист вряд ли пойдет на то, чтобы взять кредит фальшивыми деньгами, специалист по подбору персонала достаточно легко и с гораздо меньшей степенью ответственности может принять на существующую вакансию непригодного или очень слабого специалиста. А пока это выявится со всей очевидностью, пройдет как минимум полгода - а там, как говаривал Ходжа Насреддин, «либо шах умрет, либо ишак подохнет…».
Настоящая сердцевина работы финансового директора — это планирование, бюджетирование и аналитика. То есть — точное понимание того, насколько эффективно работают в компании ее активы, где и как они срабатывают хуже, чем должны были бы, где и какие возможности существуют, чтобы повысить их отдачу.
Первый признак действительно профессионального HR-директора (как и финансиста) — это концентрация его работы на задаче «Как повысить отдачу от капитала…».
В случае эйчара - человеческого капитала.
И тут надо понимать, что собственник видит реальную проблему оценки профессионализма менеджеров этого уровня — как финансовых, так и специалистов по работе с персоналом, — ведь возможности для скрытой халтуры, создания видимости активной деятельности и результативности при фактически полном отсутствии таковых здесь существует гораздо больше, чем на предыдущем уровне развития.
Мне до сих пор памятен финансовый директор, который почти десяток лет создавал «совершенную» систему учета и анализа на предприятии, обещая после ее внедрения фантастические прорывы. А до той поры — «этого мы пока не посчитали»… Кто из нас не знает историй многолетнего внедрения или самостоятельной разработки «наиболее эффективных для нас » IT-систем, без которых дальнейшее движение бизнеса просто невозможно? — Так вот, корпоративные университеты или «наиболее эффективные для нас» системы мотивации, не упоминая для простоты иных более изысканных терминов, можно разрабатывать столько же времени и с не меньшим успехом.
Конечно, если говорить начистоту, вспоминая при этом тех 3-4 человек, которые занимались настоящим делом на своем HR-посту, есть еще более высокий уровень полета.
Так же, как встречаются «очень крутые» — без иронии, — финансисты, которые реально умеют эффективно работать с повышением стоимости предприятия, «очень крутые HR-ы» по-настоящему умеют работать с корпоративной культурой — понимают ее, умеют развивать и поддерживать. То есть — делать для владельцев такую именно компанию, которая несет в себе их собственный дух. Причем, что характерно, они делают это на фоне того, что у них прежде всего работают все предыдущие уровни — кадры делопроизводятся без нареканий и особых судебных потерь, сменный персонал набирается без того, чтобы тормозить движение бизнеса, вакансии специалистов более высокого уровня заполняются, - причем почти никогда не на все сто процентов, а ровно настолько, насколько это действительно необходимо. Отлажено обучение, всем понятны перспективы карьеры, каждый знает про свои «кнуты» в случае провала дел, а «пряники» в случае успеха выглядят реально свежими и привлекательными…
И с «корпоративной культурой» можно работать — только если работает все остальное. Поскольку все это — необходимая основа для корпоративной культуры эффективного бизнеса.
Неэффективный бизнес не может быть культурным…
Поэтому, если кто-то говорит вам, что он — глубокий спец по корпоративной культуре, а все предыдущее — это мелочи для менеджеров, не верьте. Это все равно, что нейрохирург с образованием кулинарного колледжа.
Думаю, не раскрою секрета, если скажу — не каждой компании нужен супер-гениальный эйчар высшего уровня.
О том, какой уровень квалификации специалиста по работе с персоналом нужен конкретной компании можно в первом приближении судить по числу сотрудников, финансовым возможностям владельцев и планам компании на развитие. И если о втором и третьем пунктах сложно говорить в общем, то число сотрудников легко «прикинуть». Конечно, многое зависит от сектора рынка, но обычно компании в 150-200 человек достаточно только кадрового делопроизводства. Ей большего не надо. При росте штата до 300-400 сотрудников возникают задачи другого уровня, но лишь немногим нужны «звезды», способные быть «душой» компании: одновременно любимцем коллектива и проводником интересов бизнеса.