Реальность сегодняшнего бизнеса такова, что практически каждый директор компании, да и все его топ-менеджеры, оказываются предельно загруженными огромным количеством решаемых ими задач. В связи с этим встает задача «передачи» части выполняемой ими работы своим подчиненным, или делегирования.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ. Толкование делегирования в современной специальной литературе может быть самым различным. Что только не делегируется: полномочия, ответственность, задачи. Делегируют право принимать решения и право выполнять работу; делегируют работу вообще или какую-то ее часть. Подобной путаницы можно избежать, если перестать называть делегированием то, что имеет самостоятельное название в практике менеджмента - отдачу поручений или перераспределение функций. На наш взгляд, делегирование можно определить достаточно точно как постановку подчиненному некоей целостной задачи, которая раньше была прерогативой руководителя. Для выполнения этой задачи подчиненному делегируются полномочия, необходимые ему права на принятие решений, и на него же возлагается ответственность за достижение результатов.
Делегирование полномочий позволяет компании быстрей реагировать на запросы клиентов и на текущие обстоятельства в регионах. Как правило, компании с менее жесткой иерархией отличаются высоким качеством обслуживания, а взаимодействие подразделений осуществляется в них с меньшим количеством проблем. Минусами делегирования оказываются: некоторая утрата единства компании, несогласованность принимаемых решений, увеличение расходов на оплату большого числа сотрудников с высокой квалификацией; может также снижаться управляемость и контролируемость компании.
Как показывает практика, метод делегирования наиболее часто используют менеджеры последней формации, получившие западное бизнес-образование. В то же время многие владельцы бизнеса в России, являющиеся одновременно и директорами своих компаний, решаются на делегирование достаточно тяжело. Многие из них, а также многие топ-менеджеры в компаниях хотели бы передать часть своих задач подчиненным, но сомневаются в том, что это можно сделать без существенных потерь для дела. На наш взгляд, за этими опасениями стоят реальные проблемы.
Первая среди них связана с отсутствием достаточно квалифицированных менеджеров второго уровня, которым можно было бы передать те или иные функции генерального управляющего. Так, когда руководитель одной не очень крупной строительной компании задумал передать ответственность за коммерческую деятельность и создать позицию коммерческого директора, то в его фирме не нашлось никого, кто соответствовал бы этому уровню ответственности. Старший менеджер по продажам был хорошим исполнителем, но не был в состоянии организовать работу по развитию продаж. Поиск достойного профессионала отнял много времени и денег, однако оказалось, что он, отлично справляясь с развитием регионального рынка и осуществлением продаж лично, не очень силен в организации работы коммерческого отдела (в создании технологии, в обучении и мотивации сотрудников). Действительно, сегодня в Москве дефицит профессиональных менеджеров высшего и среднего уровней управления. Одни и те же люди переходят из компании в компанию, и цены на менеджерские кадры растут.
Вторая проблема заключается в неуверенности руководителя в том, что порученные дела будут выполнены подчиненным правильно, ожидаемые результаты получены, причем — вовремя. Это приводит к тому, что директор постоянно вмешивается в ведение дел его топ-менеджерами, пытается контролировать самые незначительные решения, которые они принимают. Однако его сомнения нельзя назвать совершенно неоправданными: известно множество историй о том, как тот или иной менеджер не справился с весьма серьезной для компании задачей.
Возможна и другая ситуация, когда новый для компании современный менеджер готов взяться за решение задачи и выполнить ее, но при этом все другие стороны деятельности компании могут оказаться год угрозой, В торговой компании руководителем оптового отдела стал весьма профессиональный менеджер, обладающий опытом построения системы дистрибуции. Однако управляющий не торопился передавать новому менеджеру полномочия на перестройку работы отдела. При всем том, что новый начальник отдела хотел внедрить проверенную его практикой технологию построения дистрибуции, он совершенно не учитывал, что компании накопила свой опыт организации продаж. Управляющему не понравилась идея разрушить все построенное и построить "на пустом месте" новое: он вполне справедливо опасался падения оборотов, потери старых клиентов и возможного ухода опытных сотрудников компании. Вполне очевидно, что любому генеральному директору важно быть уверенным а том, что новый финансовый директор не потребует от подразделений огромного числа обязательных отчетов, что новый директор по персоналу не настроит против службы персонала всех линейных менеджеров и т д.
Наш опыт говорит о том, что наиболее важным для руководителей оказывается возможность воспользоваться предельно конкретной технологией, позволяющей осуществить делегирование пошагово, то есть разбить весь процесс на простые управленческие действия и выполнять их последовательно. Впервые в нашей практике тема делегирования возникла в связи с разделением отношений владения и управления, когда собственники компаний, являясь одновременно топ-менеджерами, намеревались постепенно отходить от участия в управлении. В связи с этим вставал вопрос: как передать управление компанией наемному менеджеру и при этом не беспокоиться о том, что он будет вести дела не так, как хотелось бы? Можно отметить, что затем та же задача возникала и на других уровнях управления.
ПОШАГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ
Стремясь к тому, чтобы руководитель не терял ощущения подконтрольности действий подчиненных, мы постепенно выстроили технологию делегирования. И сейчас можно утверждать, что это действительно работающий инструмент, помогающий руководителям использовать делегирование в управлении. Технология делегирования содержит множество шагов или элементов, которые можно объединить в четыре крупных блока:
1. Тщательная формулировка задач исполнителя;
2. Определение делегируемых полномочий;
3. Проработка системы мотивации;
4. Проработка системы контроля.
Можно эти блоки свести и к стандартному алгоритму менеджерской деятельности: планирование (блок 1), организация исполнения (блоки 2 и 3) и контроль (блок 4). Рассмотрим каждый элемент подробнее.
В планировании самое важное — точно поставить подчиненному задачу: так, чтобы и руководитель, и исполнитель одинаково понимали, что надо сделать. Руководитель производственной компании поставил своему коммерческому директору задачу организовать работу коммерческих подразделений. Через 3 месяца он был готов уволить коммерческого директора, с которым проработал больше года, поскольку тот, по мнению управляющего, ничего не сделал по поставленной задаче. В результате "выяснения отношений" стало понятно, что генеральный директор имел в виду прежде всего необходимость проработки организационной структуры, функциональных обязанностей и регламентов взаимодействия. Тогда как коммерческий директор занялся, в соответствии со своим пониманием задачи, обучением персонала и внедрением программного обеспечения для создания системы управления по результатам. Поэтому, следуя нашей технологии делегирования, при планировании руководитель:
- определяет, какие сферы ответственности и задачи целесообразно делегировать менеджеру нижележащего уровня управления;
- максимально точно формулирует эти задачи;
- описывает те результаты, которые должны быть получены, и критерии, по которым будет определяться качество выполнения той или иной функции, чтобы быть уверенным, что подчиненный понимает задачу так же, как и сам руководитель.
Для организации исполнения руководитель:
- В ряде случаев поручает исполнителю разработать формулировки задач и достигается одинаковое их понимание тем, кто делегирует, и тем, кто принимает задачу, уточняются сроки их выполнения и проверяется реалистичность поставленных целей. На встречах руководителя и исполнителя обсуждаются и согласовываются программы действий и определяются полномочия нижестоящего менеджера; могут быть скорректированы и размеры бонусов за выполнение задач; делается это тогда, когда делегируются достаточно сложные участки работы, или когда делегируемые задачи не очень хорошо знакомы принимающему их менеджеру.
Именно составление и обсуждение программы действий позволило директору торговой компании из вышеприведенного примера ввести свои ограничения на действия начальника торгового отдела, обозначить, какие средства решения задачи являются допустимыми, а какие - недопустимыми, и выработать примерные для обеих сторон программы.
- Вместе с подчиненным определяется, какие полномочия ему необходимо дать, чтобы он мог справиться с поставленными ему задачами.
Решение вопроса полномочий руководителя торгового направления помогло одной из оптовых компаний сделать рывок в своих коммерческих достижениях. Началось все с того, что этот руководитель категорически отказывался взять на себя ответственность за задачу повышения удовлетворенности клиентов, поскольку у него не было никаких рычагов влияния на работу транспортного отдела (именно доставка товара вызывала постоянные нарекания клиентов). В результате совместных с управляющим поисков было найдено решение: руководители торговых направлений получили право выставлять транспортному отделу оценки его работы за месяц (по сумме оценок определялся размер премии транспортного отдела). Результатом стало резкое повышение лояльности клиентов компании.
- Определяет меры поощрения и санкции за выполнение/невыполнение порученных задач; наличие бонусов за решение задач позволит добиться включения исполнителя в достижение делегируемых ему целей.
Чтобы организовать систему контроля, руководитель:
- определяет сроки выполнения задач;
- определяет, какие значимые промежуточные результаты должны быть получены менеджером и в какие сроки: контролировать подчиненных только по конечным срокам явно недостаточно, а ежедневный контроль, очевидно, сделает делегирование бессмысленным;
- по датам планируемого получения промежуточных результатов составляет график контроля выполнения подчиненным делегированных задач;
- последовательно выполняет составленный график контроля.
Тогда, как показывает практика, беспокойство руководителей "уходит", они перестают постоянно требовать рассказов о ходе дел, отвлекаться на принятие текущих решений и получают возможность заниматься теми задачами, которые никто, кроме них, не выполнит.
Следует выделить еще один важный момент в организации передачи руководителем своих функций и задач подчиненному — это особая процедура согласования между ними задач и условий их выполнения. В ходе этой процедуры уточняются формулировки задач и достигается одинаковое их понимание тем, кто делегирует, и тем, кто принимает задачу, уточняются сроки их выполнения и проверяется реалистичность поставленных целей. На встречах руководителя и исполнителя обсуждаются и согласовываются программы действий и определяются полномочия нижестоящего менеджера; могут быть скорректированы и размеры бонусов за выполнение задач.
Процесс согласования позволяет руководителю более точно оценить степень профессиональной зрелости подчиненного. Так, руководитель управляющей компании одного холдинга долгое время принимал все решения вместо нового начальника службы персонала, несмотря на то, что последний выдвигал весьма здравые предложения и был достаточно мотивирован на достижение реальных результатов. Когда же эти два руководителя приступили к согласованию задач начальника службы персонала, путей и условий их выполнения и потратили на это, в общей сложности, около десяти часов, то директор управляющей компании обнаружил, что перед ним — практичный человек, которому можно доверить серьезные задачи и предоставить намного больше самостоятельности. В целом же, если согласование проводится не формально, а с подлинным учетом интересов менеджеров, то оно позволяет добиться того, что менеджеры действительно принимают ответственность за выполнение делегированных им задач и функций.
Таким образом, реализуется довольно стройная технология делегирования руководителем ответственности и полномочий подчиненным, каждый блок которой, в свою очередь, содержит много технологичных шагов и приемов. В практике реального менеджмента эта технология неоднократно показала свою полезность, помогая топ-менеджерам «передать» несвойственные своему уровню функции и задачи менеджерам следующего звена.
СЛОЖНОСТИ И ПРОТИВОРЕЧИЯ
В процессе внедрения очень полезно, чтобы первый раз весь этот путь руководитель прошел рука об руку с консультантом: тогда он учится методу делегирования и одновременно может пронаблюдать со стороны и проверить, надежно ли обеспечивается выполнение подчиненным поставленных задач.
Следует иметь в виду, что внедрение принципа делегирования полномочий, несмотря на всю привлекательность его коммерческих эффектов, не всегда осуществимо. Для того чтобы делегирование оказалось возможным и при этом не "развалило" всю организацию, необходимо, чтобы основные рабочие процессы осуществлялись технологично, чтобы был хорошо отлажен «конвейер". Если же этого нет, то вместо делегирования происходит «сбрасывание» разделов работы, их выполнение оказывается ничем не обеспеченным, и в результате происходит полная дезорганизация работы компании. Еще одним важным препятствием на пути внедрения делегирования может оказаться корпоративная культура организации. Так, делегирование не "приживается" в компаниях, где сильны ценности иерархичности управления, централизации принятия решения.