Механизм стимулирования собственных сотрудников посредством дополнительной оплаты похож на механизм стимулирования клиентов скидками: 1) эти стимулы применяет лидер, у которого денег больше, чем у вас; 2) через какое-то время ваш сотрудник захочет получать ещё больше; 3) с целью решения собственных проблем в 80% случаев под мотивацией на основе KPI скрывается система наказания, а не поощрения и сотрудники очень быстро понимают это.
Если система материального поощрения затрагивает не всю компанию, а только часть сотрудников или отдельные личности, это создаёт напряжение между теми, кто получает бонусы, и теми, кто остался «за бортом», что, в свою очередь, становится причиной недовольства, направленного в вашу сторону, потому что вы допустили такое «неравенство». Напряжённость будет возникать и в том случае, если обязанности и ответственность чётко и подробно не распределены между сотрудниками. Без детальных правил игры большая часть коллектива не согласится с распределением KPI и будет считать его несправедливым.
Для начала необходимо понимать, что KPI (key performance indicators) — это прежде всего ключевые показатели деятельности (не эффективности!) компании. Они нужны для объективной и беспристрастной оценки, и только потом в качестве цели, к которой необходимо стремиться. Вы можете рассчитать показатели деятельности как для компании в целом, так и для конкретных подразделений, но в какой-то момент возникнут проблемы взаимосвязи показателей друг с другом, определения веса каждого из них, его контроля и принятия сотрудниками и наконец потеря сотрудников, ориентированных на нематериальные стимулы.
Проблема взаимосвязи. Возьмём, к примеру, объём продаж — один из часто используемых показателей в компании, который к тому же является основной функцией департамента продаж. Но как можно вменить его, например бухгалтерам, HR-специалистам, дизайнерам или секретарям? Если вы захотите сделать так, чтобы вся компания жила по ключевым показателям, и платить за их достижение, то, очевидно, придётся определить показатели для всех подразделений, включая эти. Если этого не сделать, то у вас в компании появятся люди, которые получают дополнительный доход, и люди вне системы мотивации KPI. Но для слаженной работы компании нужны все функции, не так ли? Поэтому постепенно вы будете вынуждены поощрять всех. Многие сами придут к вам с этим предложением, желая увеличить свой доход за выполнение работы, на которую вы их и так брали. Соответственно, у каждого будет свой показатель. Все вместе они никогда не сойдутся, а вы столкнётесь с проблемой определения приоритетов.
Проблема весов или приоритетов. Представим, что у вас 100 сотрудников с разным функционалом, и у каждого по три своих KPI. Представим, что 100 сотрудников работают в 10 подразделениях, которые, соответственно, возглавляют 10 руководителей. За одну и ту же работу вы уже будете платить дважды: сотрудникам, непосредственно выполняющим задачу, и их руководителям. Причём зарплата последних существенно выше — они же руководители! Получается, что у каждого руководителя будет по 30 KPI, а во всей компании — 300. Вы будете платить за всё, но по-настоящему учитывать гораздо меньшее количество.
Предположим, что вы оплачиваете каждую из трёхсот задач. Вы руководитель, без вашей подписи люди не получат зарплату, которая состоит из основной части и бонуса за выполнение KPI. Поскольку обычно зарплата выплачивается в течение четырёх дней после окончания периода, то за четыре дня вам нужно проверить выполнение всех 300 KPI, понять причины невыполнения или перевыполнения. И так каждый месяц! Это безумие. Невозможно проверить и понять все KPI.
Учитывать выполнение задач одного сотрудника легко: у него три задачи, например по 25, 25 и 50% соответственно. Но за что платить руководителю? Если он получает стопроцентный бонус за 30 задач, выполненных подчиненными, то в среднем каждая такая задача будет составлять для него 3,3%. В подобных условиях руководитель подразделения способен выполнять или перевыполнять любую задачу или показатель, а вы как владелец компании можете контролировать лишь малую часть — ту, которая действительно важна для вас, а всё остальное просто согласовывать, глядя в таблицу Excel.
Проблема контроля и привлечения дополнительных ресурсов. Как вы понимаете, такое большое количество индикаторов повлечёт за собой резкое увеличение ресурсов, необходимых для их контроля. Это всевозможный сбор сведений из открытых источников, регулярное проведение исследований, постоянная покупка данных у специализированных рейтинговых агентств, наём нескольких аналитиков для обработки информации и дополнительное время руководителей на её объединение и анализ. Другими словами, вводя мотивацию на основе KPI, вы тратите кучу денег не только на бонусы сотрудникам, но и на постоянный контроль за ними. Даже если вы захотите сэкономить на исследованиях и попробуете часть задач, необходимых для контроля, выполнять самостоятельно, вам придётся нанять дополнительных аналитиков, тем самым всё равно увеличив затраты при введении системы KPI.
Вы замечали, как часто при обращении в какую-то компанию вас спрашивают о том, откуда вы о ней узнали? Это отделу маркетингу поставили KPI по привлечению клиентов, и он создаёт и размещает рекламу, а потом, чтобы оценить её эффективность, печатает анкеты. Клиентский отдел их заполняет и передаёт менеджерам, которые ежемесячно подсчитывают количество ответов. Вся информация вручную заносится в таблицы Excel и отправляется обратно в отдел маркетинга или в отдел аналитики. Суть не в том, кто конкретно собирает данные и куда именно их отправляет, а в том, что пришлось задействовать множество сотрудников из разных подразделений и выполнить дополнительную работу, чтобы проконтролировать всего лишь один показатель! А если этих показателей триста?
Теперь давайте резюмируем всё вышесказанное. Представим, что раньше вы не мотивировали на выполнение плана и не платили бонусы. Выручка не росла или падала. Но вы ввели систему KPI, которая в реальности заключалась в следующем:
1. Дать людям завышенные показатели плана.
2. Поставить задачу их выполнить.
3. Заплатить людям бонус за достижение этих целей.
Что будут делать замотивированные сотрудники? Они будут добиваться выполнения, то есть «выбивать» у руководства дополнительные ресурсы на простые инструменты достижения целей: деньги на рекламу, выставки, PR, скидку для партнеров за объём закупки вашего товара и прочее (увеличение затрат 1). Достигнув показателей, компания проверит их и заплатит за дорогостоящие исследования, которые теперь придётся проводить регулярно один-два раза в год (увеличение затрат 2). После этого вы, пытаясь сэкономить, начнёте собирать, агрегировать и анализировать данные самостоятельно. Постепенно появится свой исследовательский отдел, вы наберёте дополнительных аналитиков (увеличение затрат 3, но эти затраты не видны, потому что они учитываются как фонд оплаты труда, а не как дополнительные затраты на контроль KPI). И наконец вы каждый раз будете платить бонус всем сотрудникам и их руководителям — участникам системы KPI (увеличение затрат 4)...Продолжение в части 2