В управлении персоналом происходит взаимодействие различных управляющих и управляемых субъектов. Это социальная среда. В отличие от кибернетических механизмов с субъектно-объектными связями люди на работе наделены полноценной субъектностью, то есть могут ставить себе личные цели, достигать их, противостоять управляющему воздействию. Здесь имеет место именно взаимодействие, а не воздействие, иначе теории лидерства давно бы уж остановились на том, что называется лидерскими стилями, а не стали бы определять условия взаимодействия.
Полный набор категорий субъектов, как правило, встречается в организациях с численностью от 100 человек и более, то есть, в средних и крупных организациях [1], в которых в управление персоналом включены следующие типы субъектов:
· работники кадровых служб (HR-менеджеры, специалисты по кадрам);
· руководители высшего звена организации;
· руководители среднего и низшего звена (линейные менеджеры);
· неруководящие работники организации, не имеющие подчиненных.
Схема взаимодействия данных субъектов представлена на рисунке 1.
Как видно из схемы, указанные управляющие и управляемые субъекты взаимодействия связаны отношениями руководства-подчинения (линейными связями) и горизонтальными (функциональными, консультационными) связями. Линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом находятся в роли посредника между высшим руководством и работниками, обеспечивая опосредованную обратную связь. Между ними существует тесное горизонтальное взаимодействие. Высшее руководство организации – источник управляющего воздействия для всех остальных субъектов. Неруководящие работники находятся в прямом взаимодействии с линейными менеджерами и в опосредованном ‑ со специалистами по управлению персоналом.
Субъекты системы управления персоналом имеют следующие существенные характеристики:
· социально-демографические особенности (пол, возраст, уровень и тип образования, профессиональная квалификация);
· организационный статус, определяемый в зависимости от длительности стажа работы в организации, уровня заработной платы, владения организационными ресурсами, применяемого типа воздействия на подчиненных и степени компетентности (знаний, умений и навыков в ключевых областях управления персоналом).
Организационные ресурсы - это возможности, к которым субъекты имеют доступ, и которые могут управлять этим доступом. В их числе можно выделить:
- экономические (доступ к финансам),
- социальные (доступ к коммуникации),
- информационные (доступ к информации),
политические (доступ к власти),
- функциональные (доступ к профессиональным знаниям).
В теории рационального обмена имеется положение о том, что социальная взаимозависимость и системное функционирование возрастают, если субъекты взаимодействия заинтересованы в ресурсах, контроль над которыми находится в руках у других[2]. Таким образом, если каждый из субъектов будет приоритетно владеть каким-либо видом ресурсов, взаимозависимость субъектов будет возрастать.
Тип воздействия основывается на принуждении, убеждении, вознаграждении, формальной власти, личном примере, экспертном знании [3].
Компетентность субъектов системы управления персоналом проявляется в знаниях, умениях и навыках:
а) общих (мышление, коммуникации, самоорганизация и саморазвитие, сотрудничество, работа с информацией, профессиональная этика);
б) специальных (например, организационное развитие, законодательство, кадровое делопроизводство и кадровый учет, внутренние коммуникации, подбор и адаптация, обучение и развитие, оценка, мотивация и стимулирование, организация и оплата труда и другие).
Деятельность субъектов управления персоналом раскрывается в:
· разделяемых субъектами целях и принципах работы с персоналом;
· мотивах, основанных на осознанных потребностях субъектов в финансовом вознаграждении, причастности, власти, достижении (по Д. МакКлеланду)[4];
· ролях и функциях субъектов (поведенческих образцах и ожиданиях, которые соответствуют данной позиции (иерархической, функциональной или социальной) или конкретной ситуации [5]).
Цели, принципы и мотивы определяют функции и роли субъектов. Для управления персоналом очень важен выбор управляющими субъектами социальных целей в качестве приоритетных и определение принципов, обеспечивающих недопущение дискриминации в отношении управляемых субъектов.
Каждой группе субъектов свойственны специфические организационные функции и роли. Функции высшего руководства можно разделить на
1) целевые и плановые;
2) организационно-функциональные;
3) политические и мотивационные,
4) контрольно-административные [6].
Первая группа функций является приоритетной, так как носит стратегический характер, таким образом, основная роль высшего руководства – стратег взаимодействия.
В силу тесного горизонтального взаимодействия у линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом существуют совместные области выполнения функций, а также имеются те функции, которые они выполняют самостоятельно. Кроме того, в управлении персоналом формируются взаимные поведенческие ожидания, которые представляются нам важными именно для данных субъектов взаимодействия, чьи полномочия и ответственность должны быть четко разграничены. Роль линейных руководителей является в управлении персоналом ключевой, так как именно осуществляют прямое управление, располагая информацией намерениях высшего руководства и знанием проблем своих подчиненных [7].
HR-менеджеры в зависимости от статуса, компетентности и других факторов выполняют в управлении персоналом различные роли. Зарубежными исследователями разработаны различные ролевые модели специалистов по управлению человеческими ресурсами (рисунок 2).
В условиях линейно-функционального взаимодействий для формирования роли специалиста по управлению персоналом определяющим фактом является его посредническое положение в структуре социального взаимодействия. То есть, в своей деятельности HR-менеджер неизбежно оказывается «между двух огней» и вынужден учитывать порой взаимоисключающие ожидания и интересы и управляющих, и управляемых субъектов взаимодействия, или же ориентироваться только на интересы руководства, или на интересы работников, или на свои собственные интересы. Его роль в таком случае определяется в зависимости от того, в каком объеме исполняются им ориентированные на управляющих или управляемых субъектов функции, и обозначает высокий/низкий тип ориентации на управляющих и управляемых субъектов или их сочетание, которое дает различные четыре варианта роли (рисунок 3).
Выполнение функций в полном объеме дает возможность говорить о том, что HR является функциональным экспертом, наиболее полно удовлетворяющим интересы обеих сторон. Если преобладают функции, ориентированные на руководство, роль HR-специалиста является ролью «слуги-контролера», в этом случае он исполняет свои функции в ущерб интересов неруководящих работников. Преобладание функций, направленных на управляемых субъектов, определяется как роль «защитника работников – «совести» руководства» и означает, что интересы неруководящих работников соблюдаются полностью, однако, в ущерб руководству. Если из всего перечня функций исполняется менее половины, это говорит о невнимании HR-специалиста к собственной функции и соответствует роли «администратор-бюрократ».
Наиболее эффективной для взаимодействия высокоориентированной ролью специалиста по управлению персоналом является роль «эксперта-консультанта», наименее эффективной – низкоориентированная роль «администратора-бюрократа».
Роль неруководящих работников в управлении персоналом может быть активной, пассивной или представлять собой усредненный по активности / пассивности вариант. Активность определяется по степени вмешательства в управление через предложения о его совершенствовании. Кроме того, участие неруководящих работников в управлении персоналом может проявляться через управление собственной карьерой.
Таким образом, в системе управления персоналом все субъекты наделены соответствующими статусно-ролевыми функциями и вносят собственный вклад в её развитие.
Ссылки:
[1]Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2002 ‑ С. 216.
[2]Bert N. Adams, Rosalind Ann Sydie. Contemporary Sociological Theory. Pine Forge Press, 2002. P. 191
[3]Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. В 2 т. Т. 1. М., 1986. С. 309.
[4]McClelland D.C. Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 1987. P. 410-412.
[5]Encyclopedia of Sociology / E.F. Borgatta, editor-in-chief, R. Montgomery, managing editor. Vol. 4. 2000. P. 2415.
[6]Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. M., 1997. С. 50-51.
[7]Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб, 2009. С. 117.
Ольга Арлашкина,
HR, социолог, преподаватель