Александр Савкин на примере из личной практики показывает, как извлечь максимум пользы из конфликтов в организации.
В организации всегда есть конфликты, а если их нет, то как говорит Ицхак Адизес — организация мертва. Поэтому важно не пытаться избегать конфликтов, а стараться извлекать из них максимум пользы.
Технологии не достаточно
К сожалению, даже когда люди обучаются правилам взаимодействия в конфликтах, то эти инструменты дают сбои. А иногда еще и приводят к обострению ситуации.
Человек, согласно технологии работы с конфликтами, проговаривает свою позицию, опираясь на факты и эмоционально не окрашивая сказанное, честно называет причины: «Да, я не выполнил наши договоренности, не выдержал сроки». Обозначает, как он видит взаимодействие с партнером в будущем, создает договоренности. Говорит безупречно, по правилам.
Но вместо разрешения ситуации между говорящими возникает напряжение. Они начинают сожалеть, что подняли «эту» тему и думать — «технология не работает, лучше по старинке».
Возникает вопрос: Чего не хватает, чтобы конфликты разрешались с радостью, с желанием продолжить сотрудничество?
Недостающий элемент
Недавно я модерировал конфликт между двумя руководителями (назовем их Михаил и Василий). Это был давнишний конфликт, но проявился он на сессии организационного развития. И с согласия сторон я стал его модерировать в присутствие остальных участников сессии.
Михаил признался, что, когда Василий при попытках решать конфликты часто срывается на него в крик, его это раздражает и злит настолько, что хочется разорвать с ним взаимоотношения: как по бизнесу, так и в личном плане. На что Василий, в своей привычной, агрессивной манере удивленно ответил Михаилу: «Да я не агрессивен! Чего ты выдумываешь? Вот прямо сейчас говорю с тобой нормально! Это твоя проблема!». В группе нервно засмеялись… Я обратил на это внимание Василия, и тот, впервые услышав реакцию коллег, будто очнулся. Он понял, что сейчас нападал на Михаила, не имея на это собственного, осознанного решения!
После небольшой паузы Василий признался коллегам: «Ребят, я не знаю, что с этим делать. Я от этого страдаю, и страдает моя семья. Я пытаюсь как-то сгладить свои гневные реакции, но снова и снова срываюсь». И это было сказано не с позиции: «Да, я такой, меня тут все боятся», а с позиции ранимости и уязвимости: «Я ничего не могу с этим поделать».
После слов Василия команду было не узнать. Глаза участников «потеплели», с лиц ушло напряжение, появился румянец, дыхание стало размеренным и глубоким. И именно из этого состояния теплоты появилось принятие Василия таким, какой он есть: вместе с его сильными сторонами и его сложностями.
Недостающим элементом в решении конфликтов является способность и готовность быть уязвимым! Что возможно только тогда, когда в команде существует доверие.
Снимая доспехи и обнажая свою уязвимость, человек дает возможность оппоненту быть человеком, а не суперменом. Запускается цепная реакция права быть не идеальным, быть разным: и сильным, и слабым, и недостаточно хорошим. Право быть настоящим! А это в свою очередь укрепляет доверие и доверительные взаимоотношения в команде.
Разрешение на неидеальность целительно. Оно высвобождает силы, затрачиваемые на бесконечные защиты, которые теперь можно направить на личностное развитие.
3 условия
И напоследок, три простых условия, при которых уязвимость будет «вычищать» отношения от конфликтов на 100%.
1. Если ваш оппонент признается в своих слабостях, не нужно его «лечить» словами «Да у тебя все получится, мы в тебя верим!» или давать советы, что с этим делать.
2. Искренне расскажите, как на вас в этот момент влияет уязвимость другого.
3. Расскажите примеры из своей жизни, где вы были также уязвимы, и что при этом переживали. Так ваш партнер поймет, что его поведение и чувства нормальны.
Автор статьи
Александр Савкин — директор и соучредитель Института Коучинга, коуч-консультант, сертифицированный фасилитатор Shadow Work.
__________________________________________________________________________________________
Прочитать оригинал статьи и записаться на консультацию к Александру Савкину можно на сайте Института Коучинга.