Работая в области целеполагания с компаниями из разных отраслей и размеров бизнеса, мы обратили внимание, что люди часто сами создают препятствия, которые мешают им достичь поставленных целей. Эти препятствия не очевидны и всплывают только в конце года при подведении итогов.
Подведение итогов часто строится по одному сценарию. Сначала проводится оценка степени выполнения целей прошедшего года, а потом начинается анализ причин в случае, если цели не были достигнуты. Вот наиболее распространенные моменты, с которыми мы сталкивались.
Момент 1. При проведении оценки выяснялось, что топ-менеджеры по-разному понимают содержание целей. Поэтому проведение оценки (цель/факт) превращалось в дискуссию по прояснению смысла этих целей. В конечном итоге провести согласованную оценку было невозможно и, соответственно, выявить причины, которые повлияли на такое положение дел.
Момент 2. В ситуации, когда цели были измеримы и при этом фиксировалось невыполнение части из них, среди руководителей функциональных подразделений начинался поиск «виноватых». Детальный разбор часто выявлял интересный парадокс: все подразделения свои цели достигали, а на уровне компании часть целей оставалась не достигнута.
Момент 3. Формулировки целей были настолько «размыты», что любой достигнутый результат соответствовал им и поэтому можно было совершенно спокойно принять решение о том, что цели достигнуты.
Часть проблем, которые возникают в конце года при подведении итогов, связаны с формулированием целей в начале года. Если на этапе планирования не было достигнуто полной синхронизации и одинакового понимания целей компании, то в течение всего года каждый работает в соответсвии со своим представлением о целях компании.
Введение в проблему
Актуальная притча:
Однажды китайский император, проезжая по дальней провинции, увидел длинный забор, на котором было изображено множество мишеней. Из самого центра каждой мишени торчала стрела. Было видно, что она выпущена с дальнего расстояния.
— Кто этот чудесный стрелок, почему я с ним не знаком? Приведите его сюда, — воскликнул император. Через некоторое время ему привели мальчика лет девяти.
— Мальчик! Это ты так хорошо стреляешь из лука? — спросил император.
— Да, мой господин.
— А как ты этого добился?
— Я сначала выпускаю стрелу, а потом рисую мишень вокруг неё.
Подход, изложенный в притче, всегда гарантирует 100% соответствие результата задуманной цели. Главная трудность заключается в необходимости убедить себя в том, что полученный результат являлся целью, к которой Вы стремились. Другими словами, честно ответить себе на вопрос: «То, что достигнуто, является тем, что я хотел достичь?»
В классическом подходе сначала формулируется цель, а потом реализуются действия, ведущие к превращению её в результат. Это не гарантирует, что цель обязательно будет достигнута. Однако уверенность в том, что это Ваша Цель – будет существенно выше. И внутренняя радость, связанная с ее достижением, будет гораздо сильнее, чем в первом варианте.
В ситуации, когда цели верхнего уровня (цели компании) «размыты» и больше похожи на формулировки задач, компания становится похожей на этого мальчика.
Препятствия на пути к достижению целей
Управление по целям (Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники знают и разделяют цели, и понимают, что они означают для организации. Подробнее про метод MBO читайте в статье: Управление по целям: суть и анализ подходов.
Термин «управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management». В книге он описывает, что эффективность процесса достижения цели напрямую зависит от действий в 2-х областях: Область 1. Определение целей (мысленная деятельность).
- Выбор формулировок целей.
- Организация процесса формулирования целей (если в достижении участвует группа людей).
Область 2. Действия по достижению целей (физическая деятельность). Ниже, мы описали некоторые сложности, с которыми сталкиваются руководители в Области 1 при формулировании целей и организации процесса планирования. Эти сложности мы назвали «препятствиями». *
Внимание! Примеры формулировок целей, которые приведены ниже, были получены при проведении практикумов по формулированию стратегических и операционных целей.
Препятствие 1. Размытые формулировки целей
Цели так сформулированы, что члены команды могут понимать их по-разному. Вот примеры таких формулировок:
- Прибыль компании по итогам года составит 10.0 млн. руб.
Сложность в однозначной интерпретации этой цели связана с тем, что существуют разные понятия прибыли (маржинальная прибыль, операционная прибыль, прибыль до налогообложения, чистая прибыль). Каждый из участников может подставлять свое понятие и в соответствии с ним, реализовывать определенные действия.
- Объем продаж компании по итогам года составит 100.0 млн, руб.
Во-первых, объем продаж с НДС или без НДС. Во-вторых, как будет фиксироваться эта цифра: а) по подписанным договорам или б) полученной оплате или …?
- Вывести на рынок новый продукт
Во-первых, это больше похоже на задачу, чем на формулировку цели. Во-вторых, возникает вопрос: Как можно определить выведен продукт на рынок или нет? А вот пример измеримых и точных формулировок целей:
- Маржинальная прибыль компании по итогам 2019 года составит 10.0 млн. руб.
- Объем продаж по итогам составит 100.0 млн. руб с учетом НДС (измерение по оплате)
- Доля продаж от новых продуктов в общем объеме продаж по итогам года составит не менее 25%.
Вывод. Формулировки целей должны быть измеримыми и конкретными настолько, чтобы члены топ-команды интерпретировали их единым образом.