Часть 2. Организационная структура зрелых компаний.
С ростом компании меняется организационная структура. Каждый владелец бизнеса стремится выстроить структуру бизнеса, которая обеспечит прибыль и способна поддерживать конкурентоспособность.
Окончание. Начало в предыдущей публикации.
➡️ 5. По мере развития организации владелец компании, образованной, например, в Санкт-Петербурге, получает клиентов в Москве и Екатеринбурге. Сначала владелец сам ездит к ним. Потом нанимает местный персонал. Открывает филиалы. Назначает директоров филиалов.
Теперь, если говорить о бухгалтерии, первичные документы уже не принимаются в Санкт-Петербурге, а обрабатываются в Москве и в Екатеринбурге. Данные стекаются в бухгалтерию в головном офисе в Санкт-Петербурге. Получается, что в организации есть и линейный уровень подчинения сотрудников (директору филиала), и функциональный (финансовому директору или главному бухгалтеру в головном офисе).
Такие организации называют линейно-функциональными (в России) или матричными (в остальном мире). Сотрудники подчиняются и линейному руководителю, и функциональному директору одновременно.
Это распространенная оргструктура. Но в самом названии организационной структуры из двух слов заложен конфликт: происходит «перетягивание» влияния между линейными и функциональными руководителями. При этом за результат в филиале несут ответственность и директор филиала (линейный руководитель), и функциональные руководители - коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу и другие директора из головного офиса.
Если заменить название должности «директор филиала» на «руководитель проекта», то получится, что матричная организационная структура охватывает разработку новых продуктов и услуг, экспансию на новые рынки и так далее. В этом случае проектная команда - временная организация, линейно подчиняющаяся руководителю проекта.
Если говорить о персонале в проектах, то сотрудники могут как закрепляться за проектом на полное время, так и оставаться в подчинении функционального руководителя. В последнем случае руководитель проекта должен обладать серьезным влиянием в компании, чтобы реализовать проект.
➡️ 6. Компания растет, владелец задумывается о рынках в других странах. Открывает в соседней стране дочернюю компанию. Но особенности соседней страны не позволяют использовать накопленные компетенции, например, в продажах или в бухгалтерии. Фактически создана отдельная компания.
Теперь владелец имеет в распоряжении группу компаний. Такую структуру называют дивизиональной оргструктурой. Разделением компании на группу компании дело не ограничивается. Выделяются отдельно компании по работе с разными продуктовыми линиями и так далее. Каждая из создаваемых компаний имеет собственную оргструктуру.
Кроме географического разделения бывают группировки:
🔸 По рынкам (например, женщины 20-35 лет и женщины 36-65 лет);
🔸 По функциям (пользе) с точки зрения типов клиента - продукт (производственный дивизион), доставка (логистический дивизион), небольшое количество товара (розничный дивизион);
🔸 По продуктам и услугам и так далее.
Похожим образом организованы транснациональные корпорации.
С учетом отрасли, ситуации на рынках, макроэкономических показателей, предпочтений владельца выстраивается или оргструктура, стремящаяся к иерархии и централизации («вертикаль власти»), или же к децентрализации и результативности (например, крупная организация, управляющая двумя тысячами дочерних и зависимых компаний с численностью сотрудников до 100 человек каждая).