Подход, который парализует развитие компании на всех ее уровнях
Крупнейшие российские компании задумывается, как не просто выжить, а быть на переднем плане через 5–10 лет. Они понимают, что мир быстро меняется, идет цифротизация, растет многозадачность, и им важно оказаться в этом, как у себя дома.
Я общался с несколькими такими компаниями, и у всех один подход: «Мы бы хотели каким-то образом найти «голубые океаны», переориентироваться, пока есть время и возможность, плавно перейти в новое русло. Но при этом не потерять «дойных коров», которые сейчас нас хорошо кормят».
В этом кроется главная опасность — такой подход парализует развитие компании на всех уровнях: от владельца бизнеса до исполнителей.
Собственник говорит: «Ребята, давайте! Вы же видите, что в мире творится. Нужно оставаться на плаву». Но при этом он настолько привык получать хорошую маржу, что не готов поощрять создание рискованных мероприятий, стартапов. Ведь они не приносят деньги в данный момент, а большинство из них окажется мертворожденными.
Топ-менеджмент. В компаниях, которые я наблюдаю, хороший топ-менеджер должен при планировании предсказывать маржинальность с вероятностью до 10%. Иначе он плохой менеджер, а за ошибку его могут сместить. Поэтому топы не мотивированы думать стратегически: они смотрят на короткие дистанции, которые точно дадут деньги здесь и сейчас.
Появление новых инновационных отделов заставляет беспокоиться руководителей старых проектов. Они понимают, что могу оказаться за бортом, если новый проект «взлетит». Поэтому они не заинтересованы в этом. Так начинается сознательно-бессознательная блокировка любых начинаний.
Если новый проект «взлетает», то появляются сложности в масштабировании. У менеджеров инновационных отделов не хватает для этого знаний и опыта. Поэтому когда они выносят результаты «на борт» — борт тут же их съедает.
Исполнители. Им интересно попробовать новое, но это небезопасно. Если они уходят в новое направление, то нет гарантий, что в случае неудачи их вернут на прежнее место работы. Исполнитель — это смертник-камикадзе: либо выиграл, либо оказался за бортом. На такое согласны только молодые, готовы работать за идею.
Смешно, но уверенность, что все будет хорошо, сквозит на уровне барств. Я задаю собственнику вопрос:
— Скажите, пожалуйста, а вы готовы расстаться с частью топ-менеджеров, чтобы компания двигалась вперед?
— Как это, расстаться? Да что вы такое говорите?! Если я расстанусь с лучшими на рынке людьми, то кто придет на их место?
Ситуация один в один, как у извозчиков в дореволюционной Москве. Те говорили: «Мы лучшие! У нас самые холеные лошади, у нас самые прекрасные кареты и рессоры. Нас все знают, мы обслуживаем элиту Москвы. Нет лучше нас!».
Я говорю:
— Друзья мои, речь не о извозчиках, а о машинах, самолетах, ракетах. В один момент все изменится, и в лучшем случае останется пара из вас. И то чтобы возить свадьбы и делать экскурсии».
Чтобы решить эту проблему, нужно идти от обратного:
- Приготовиться рисковать, ждать, терять деньги и смотреть вдолгую, как это делают за рубежом.
- Найти заинтересованных топов-стратегов.
- Обезопасить старый бизнес на человеческом уровне. Люди должны знать, что у них будут время и условия, чтобы перестроиться на новые рельсы.
- Сформировать инновационные отделы из мотивированных старых сотрудников или новых, молодых ребят-айтишников в рваных штанах, которые в гаражах генерят красивые идеи.
- Создать условия, в которых система не унифицирует новые отделы, типа «творческих инновационных рабочих зон» Apple. Это отдельное пространство, которое отгораживает команду от системы и помогает сосредоточиться на новых целях.
Автор статьи
Александр Савкин — директор и соучредитель Института Коучинга, коуч-консультант, сертифицированный фасилитатор Shadow Work. Александр написал статью специально для своей колонки в Chief Time.
__________________________________________________________________________________________
Прочитать оригинал статьи можно на сайте Института Коучинга.