Есть вопросы, на которые невозможны однозначные ответы. Что лучше: отдохнуть на своей даче или уехать на курорт? Поехать на автомобиле, или без пробок добраться на метро? Рискнуть на самолёте или всё же купить билет на поезд? Каждый ответит по-своему, опираясь на свои привычки, предпочтения или опыт.
К таким же вопросам в бизнесе относится и кадровый выбор владельцев: что эффективней, нанимать опытных управленцев со стороны или выращивать их с нуля у себя?
Каждый собственник решает по-своему, какой вариант для его компании оптимальный. Можно привести немало примеров эффективности того или другого способа набора кадров. Тем не менее, в последнее время обозначилась некоторая тенденция, своеобразное перевешивание весов в пользу "своих" в кадровой политике многих крупных компаний. Причём неважно, есть возможность вырастить своих профессионалов или нет, выбор "доверенных" людей на ключевые посты является для многих владельцев наиболее желанным.
Так, в одной из известных компаний за непродолжительный период несколько раз менялся весь топ-менеджмент. Каждый раз собственники, руководствуясь принципом "найдём на рынке лучших", без тени сожаления расставались с предыдущей командой. Однако сердце владельцев не могло успокоиться ни на престижных резюме, ни на выпускниках MBA, ни на иностранцах.
В конце концов, на стул генерального управляющего был посажен свой, лично знакомый человек. Это достаточно характерный случай, к подобным решениям приходит немало крупных компаний, имена которых у всех на слуху. Причины, почему так происходит, в каждом случае разные, но два общих аргумента против "пришлых" проследить можно.
Во-первых, проблема лояльности. Владельцам свойственно с недоверием относиться к людям, делающим карьерные скачки на переходах из компании в компанию. Другая причина более прозаична: "своим", как правило, платят меньше. У покупаемых на рынке "голов" одна из главных целей — подороже продаться. У "выращенных" — иная мотивация, иное внутреннее представление о себе и о своём месте в компании.
В целом российская и зарубежная практика показывает, что те компании, которые смогли организовать продвижение своих кадров с низших должностей по ступенькам до самого верха, имеют неоспоримо больше шансов укрепиться в своей нише и продолжить экспансию. Есть немало имён — брендов мирового масштаба, идущих по пути выращивания своих.
Многие делают это настолько успешно, что переманить у них сотрудника для конкурентов считается большой удачей. Coca-Cola, Mars, McKinsey, Procter & Gamble, Danone, Unilever, Kraft Foods, Gillette — список можно продолжать, но эти восемь самые известные "поставщики" — кадров на российском рынке. Хэдхантеры называют их "кадровыми школами". В таких гигантах не жалуют высокими зарплатами, но в обучение — вкладывают миллионы.
Мы не станем категорически утверждать, что эффективней идти путём создания своей "кадровой школы". Да, это действительно работает во многих известных компаниях, и зарубежных, и российских. Но нередко сталкиваемся и с прямо противоположными ситуациями: кто-то со "своими" мучается не намучается, а кто-то эффективно работает с "купленными". Поэтому в своем общем виде вопрос этот остается открытым. А в каждом конкретном случае правильно ответить на него может только сам владелец. И это будет его личный, ценностный выбор…
Светлана Емельянова.