Как все начиналось + Формирование нормативно-регламентной базы
Мария Кобзаренко, заместитель директора Департамента проектного управления ХМАО-Югры – начальника организационно-правового управления, в рамках распространения лучших практик проектного управления.
Как все начиналось?
Когда в 2015 году вышло поручение Президента о создании проектных офисов, регионы подошли к выполнению этого поручения по-разному. В частности, в Ханты-Мансийском автономном округе — Югре был создан самостоятельный орган власти – Департамент проектного управления, обладающий правом нормативного регулирования. Такой способ организации проектной деятельности является уникальным для России, и это сыграло важную роль в дальнейшем развитии системы и в том, как было построено взаимодействие с участниками проектной деятельности.
Департамент проектного управления возглавляет заместитель губернатора – Ю. А. Южаков. Он пришел в управление проектами не из исполнительной, а из судебной ветви государственной власти, что также сыграло важную роль, поскольку, с одной стороны, он обладает знанием государственной службы, принципов и подходов ее работы, а с другой - он смог по-новому посмотреть на деятельность государственных органов и оценить ее со стороны.
Штатная численность департамента составляет 20 человек. Я курирую развитие методологии (регламентацию процессов управления проектами); разработку, развитие и регулярную оценку системы мотивации; развитие компетенций участников проектной деятельности (разработку модели компетенций, оценку компетенций, формирование рекомендаций относительно развития компетенций); управление портфелями (федеральными приоритетными проектами и целевыми моделями). Кроме того, я являюсь руководителем проекта по внедрению системы управления проектами, который в том числе включает разработку информационной системы.
Задачи, которые мы должны были выполнить
Когда мы только начинали внедрять проектное управление в регионе, перед Департаментом были поставлены следующие задачи:
1. Исполнить поручение Президента РФ по созданию проектных офисов в регионах;
2. Улучшить инвестиционный климат;
3. Обеспечить успешную реализацию проектов;
4. Установить персональную ответственность за результат;
5. Создать надежную систему управления.
Последняя задача является наиболее значимой целью нашей деятельности. Внедрение проектного подхода подразумевает глобальную перестройку всей системы управления. Оно затрагивает все процессы, все уровни власти, охватывает все подразделения по горизонтали. Поэтому очень важно, чтобы вновь внедряемые механизмы вызывали доверие как позволяющие обеспечивать контроль и прозрачность в ходе реализации тех или иных мероприятий.
Сложности, с которыми мы столкнулись
Первая проблема, с которой мы столкнулись, когда начали внедрение проектного управления в октябре 2015 года - это проблема отсутствия опытных специалистов по управлению проектами в регионе.
Мы объявили конкурс на 20 должностей департамента.
На конкурс поступило около 200 заявок, при этом ни один не заявителей не обладал профильным образованием и необходимым опытом. Поэтому мы решили ориентироваться на личностные качества и способности кандидатов, на их готовность осваивать новые методы работы и передавать их другим участникам проектной деятельности, на их желание изменить к лучшему свою область деятельности и способность взаимодействовать с широким кругом лиц.
Набрав команду, мы стали работать над ее развитием уже внутри департамента. Поскольку мы начали работать в октябре, когда бюджетный цикл уже подходил к концу, и к тому моменту на развитие специалистов департамента в бюджете еще не были заложены необходимые средства, мы не смогли сразу обучить отобранных специалистов. Поэтому мы использовали имевшиеся в нашем распоряжении средства – читали профильную литературу, изучали опыт других регионов.
Вторая трудность, с которой мы столкнулись - это неготовность людей из других департаментов принимать изменения. Это, в числе прочего, было обусловлено особенностями ХМАО, как субъекта РФ.
ХМАО – это регион-донор, в котором сосредоточено 40% российской и 5% мировой нефтедобычи. Люди здесь привыкли планировать, отчитываться и проводить совещания определенным образом, и отказывались встраиваться в совершенно новую систему. Кроме того, в 2015 году проектное управление в государственных органах еще не было развито – более того, в то время большинство госслужащих даже не понимали, что это такое. Люди испытывали страх. Они опасались, что если сейчас отказаться от привычных способов работы и перейти на проектное управление, все немедленно рухнет.
Мы сталкивались с прямым выражением недовольства и открытым сопротивлением. Однако мы сохраняли спокойствие, потому что понимали, что для подобного глобального масштаба изменений данная ситуация является нормальной – и это характерно не только для государственного сектора, но и для частных компаний.
Как мы реализовали проект
С самого начала перед департаментом проектного управления была поставлена очень масштабная задача: внедряемая система должна была охватить все сектора экономики, а не какие-то определенные категории проектов (например, проекты по улучшению инвестиционного климата). Все запущенные нами проекты подразумевали участие всех уровней власти: соответственно, изменения затронули 32 органа власти, 280 подведомственных организаций, 105 муниципалитетов, 2 800 сотрудников. Уже первые пять пилотных проектов охватывали сразу несколько сфер.
Сложность задачи определялась в том числе тем, что каждый орган власти – это, по сути, государство в государстве, со своим руководителем и со своими собственными правилами, со своей устоявшейся системой управления. Кроме того, мы были ограничены жесткими законодательными требованиями, которые диктуют свои правила принятия документов и определяют процедуру их согласования. Я лично занималась согласованием наших первых документов – ходила по департаментам и ведомствам, объясняла, почему они необходимы. Мне приходилось объяснять, что такое проект, что такое управление проектами, и иногда при этом выслушивать негативные комментарии.
Формирование нормативно-регламентной базы
В самом начале проекта мы получили «по наследству» дорожную карту, в которой были установлены очень жесткие сроки внедрения проектного управления. Чтобы успешно реализовать проект, мы должны были не только детализировать эту дорожную карту, но и создать команду, которая включала бы как сотрудников департамента проектной деятельности, так и сотрудников других подразделений. В частности, нам нужна была помощь кадровиков, потому что возникало множество вопросов, связанных с государственной службой (как формировать команды, как определять требования к участникам, как их обучать, и т.д.); содействие департамента общественных связей и департамента информационных технологий, поскольку мы планировали автоматизацию управления проектами.
Поэтому мы решили запустить внедрение проектного управления как самостоятельный проект – приоритетный, имеющий стратегическое значение для региона. Это позволило нам не только создать межведомственную команду, но и зафиксировать поддержку губернатора. Мы детализировали дорожную карту и преобразовали ее в проектные документы: паспорт и календарный план, где были расписаны сроки и ответственные. Мы утвердили эти документы на высшем уровне, и таким образом определили обязательства всех участников проекта. Такой формат внедрения позволил нам использовать на практике и усовершенствовать в процессе использования разрабатываемые нами механизмы (формы документов и процессы сбора отчетности). Планируемые изменения мы сначала пробовали на своем проекте, и только после этого внедряли в других подразделениях.
В результате за время своей деятельности мы создали собственную систему нормативно-правовых актов, включающую 33 документа по управлению проектами по двум веткам:
· документы, регулирующие процессы управления проектами и процессы управления портфелями
· документы, связанные с мотивацией участников проектной деятельности
Документы, регулирующие процессы управления проектами и процессы управления портфелями
Сначала мы закрепили основные понятия в Положении о проектной деятельности. Этот документ утверждается правительством региона, имеет нормативный характер, обязателен к исполнению для всех участников проектной деятельности и должен проходить полную процедуру согласования, в том числе с органами прокуратуры. В Положении описываются основные роли, процессы и подходы управления проектами и портфелями. Первая версия Положения была создана в 2015 году, а спустя полгода она была существенно доработана с учетом практики работы.
На следующем этапе мы приняли Регламенты управления проектом и портфелем. Эти документы должны были дать нам возможность более активно взаимодействовать, принимать таргетированные, содержащие конкретные сроки документы, а также описывать процедуры планирования и процедуры предоставления и согласования отчетности. Регламенты дополняют Положение, раскрывают его, и вводятся в действие приказами нашего департамента. Мы можем сами принимать и согласовывать Регламенты, но, тем не менее, это также нормативные акты, обязательные к выполнению для всех участников проектной деятельности.
Третий уровень составляют формы управленческих документов (паспорт, календарный план, отчеты) и требования к их содержанию. Эти документы обновляются часто, поэтому мы максимально упростили процедуру их одобрения.
Помимо этого, мы ведем реестры и архивы проектов и портфелей – эти документы составляют самый нижний уровень системы. Это база, которая позволяет в любой момент получить информацию по той или иной активности.
Документы, связанные с мотивацией участников проектной деятельности
Эта ветка включает верхнеуровневое Положение о мотивации – нормативный документ, принятый Губернатором, в котором описываются изменения порядка премирования госслужащих. Мы руководствуемся этими изменениями, когда даем рекомендации относительно премирования сотрудника за работу на проекте.
Кроме того, ветка включает методику расчета ключевых показателей эффективности, а также рейтинг участников проектной деятельности. Рейтингование – это эффективный инструмент, позволяющий реализовать механизмы нематериального стимулирования участников проектной деятельности.
Система также включает ряд актов, регулирующих работу с компетенциями: мы разработали модель оценки компетенций и регулярно проводим оценку компетентности участников проектов, а также формируем рекомендации относительно развития компетенций.
Вышеописанные документы появились не одномоментно: так, на разработку Положения о проектной деятельности ушло 2 месяца, регламенты были введены через 10 месяцев после запуска проекта, формы управленческих документов – через 1 год, а базы и архивы – через 1 год и 3 месяца.
Формирование организационной структуры
В процессе внедрения проекта мы создали организационную структуру, состоящую из двух уровней: регионального и муниципального.
Региональный уровень
Уровень региона представляет Проектный комитет - координационно-совещательный орган, в который входят все члены правительства и который возглавляется Губернатором. Заседания комитета проходят регулярно, ежемесячно, вся информация о заседаниях выкладывается на сайте департамента проектного управления. Во время заседаний проектного комитета оценивается ход реализации проектов; рассматриваются вопросы, связанные с развитием проектного управления в регионе; осуществляется взаимодействие с муниципальными проектными комитетами. Таким образом, проектный комитет представляет собой живую площадку, позволяющую участникам проектной деятельности в сжатом виде представлять результаты проделанной за месяц работы, а высшим лицам региона – принимать согласованные решения, давать свои рекомендации, высказывать мнения относительно внедрения проектного управления в регионе.
Также уровень региона представляет департамент проектного управления (центральный региональный проектный офис). Департамент проектного управления – это постоянно существующий орган власти, самостоятельная структура в составе правительства региона. Мы осуществляем поддержку проектного управления, координируем работу участников проектной деятельности, помогаем участникам планировать проекты, налаживать межведомственное взаимодействие, осуществлять мониторинг проектов. Наша главная функция – регулярный анализ хода реализации проектов, оценка корректности прогнозов, достоверности фактической информации по проектам, формирование понятных отчетов для руководства. Кроме того, департамент аккумулирует всю информацию по приоритетным национальным проектам, которые реализуются на территории региона.
Помимо центрального проектного офиса, в регионе действуют функциональные проектные офисы: в каждом из пяти департаментов (департамент образования, департамент здравоохранения, департамент строительства, департамент экономики, департамент жилищно-коммунального комплекса) выделено подразделение, на которое возложены функции проектного офиса. Эти функциональные проектные офисы продолжают работу центрального проектного офиса в своей сфере, и выделяют администраторов для работы на конкретных проектах. Такая организация позволила нам существенно сузить круг проектного персонала и наладить очень тесное сотрудничество с возможными администраторами проектов. Благодаря этому мы можем не только развивать и накапливать компетенции, но и использовать в проектной деятельности весь багаж знаний, накопленный на предыдущих проектах.
Муниципальный уровень
Регион составляют 22 муниципальных образования, которые в нашей организационной структуре представлены муниципальными проектными комитетами и муниципальными проектными офисами. Таким образом, организационная структура на муниципальном уровне зеркально отражает структуру регионального уровня.
Муниципальные проектные комитеты представляют собой координационно-совещательные органы и возглавляются главами муниципалитетов. Заседания проектных комитетов проходят регулярно, на них рассматриваются верхнеуровневые вопросы и принимаются ключевые решения.
Вторая составляющая организационной структуры муниципального уровня – проектные офисы при администрациях муниципальных образований. Муниципалитеты подошли к организации проектных офисов по-разному, в зависимости от их финансовых и кадровых возможностей: где-то были созданы самостоятельные подразделения, а где-то – временные ролевые структуры из представителей разных отделов администрации. Мы, департамент проектного управления, обычно даем свои рекомендации относительно организации муниципальных проектных офисов. Мы не можем предъявлять жестких требований, но всегда обращаем внимание на то, что постоянные самостоятельные подразделения являются более жизнеспособными и эффективными, чем временные ролевые структуры. Поскольку проектный офис должен осуществлять постоянную и стабильную поддержку проектов, оказывать текущую помощь в принятии решений по проектам, на постоянной основе взаимодействовать с участниками проектной деятельности, временная структура, участники которой не сидят в одном кабинете и не являются взаимозаменяемыми, будет работать гораздо менее эффективно.