Как выбраться из маркетингового средневековья, рассказал Константин Калужский, директор по маркетингу Национальной медицинской сети
Самый первый вопрос, который должен задать себе руководитель, предельно прост: «Зачем нам маркетинг?» Если среди ответов найдется такой: «Создать клиентский поток», то есть и смысл прочитать эту заметку до конца.
Уверен, почти всех собственников бизнеса и управляющих всегда интересует, насколько эффективны вложения в маркетинг. Еще лучше, когда эта тревожность перерастает в четко сформулированные тезисы: сколько необходимо тратить на маркетинг для привлечения максимального числа клиентов? Какой объем вложений и в какие каналы необходимо делать, чтобы обеспечить высокую отдачу в виде прибыли?
Тот, кто находит на такие вопросы правильные ответы, приобретает несколько бесценных возможностей. Во-первых, управлять маркетингом и привлечением клиентов на основе финансовых показателей. Во-вторых, отслеживать эффективность через прибыль. В-третьих, находить точку максимальной эффективности маркетинга.
Три эпохи в маркетинге
Недавняя история маркетинга делится на три эпохи, через которые проходит на своем уровне каждая компания, чье существование продлилось хотя бы несколько лет. Руководителю необходимо четко осознавать, где его компания пребывает сейчас и когда необходимо сделать следующий шаг, перейдя на новую «историческую стадию».
Период «до нашей эры» характеризуется привлечением клиентов по интуиции, неуправляемым маркетингом, измерением доли рекламного бюджета в выручке, приростом посетителей сайта.
Эпоха «средних веков» – это управление количеством привлечения клиентов по конкретным каналам и стоимостью привлечения клиента – САС (Customer acquisition cost). Здесь маркетинговый отдел подсчитывает не только посетителей сайта, но и действия пользователей на сайте, а также число новых клиентов по другим каналам привлечения.
И наконец, «настоящее» в мире маркетинга – это управление качеством и количеством привлечения клиентов; это объективные прогнозы; это сквозная интернет-аналитика; это не просто подсчет новых клиентов, а еще и возврат старых. Для управления маркетингом используют больше качественных показателей: LTV (Lifetime value) – доход от каждого клиента, ROI (return on investment) – коэффициент возврата инвестиций и САС.
Почему недостаточно знать число новых клиентов
«Мы хорошо знаем рынок и наших клиентов, маркетинговый бюджет оптимальный, проверен годами», – озвучивая такой аргумент, вы признаете, что застряли в «средних веках». А в это время конкуренты «качают» потенциально ваших клиентов, а то и вовсе тех, кто был вашим клиентом прежде. Просто потому, что вы сосредоточены на среднегодовом эффекте и не выходите за рамки, в которые сами себя загнали.
Чтобы привлекать больше новых клиентов, возвращать своих и быть на шаг впереди конкурентов, необходимо знание. Бюджет, разделенный на количество новых клиентов, дает представление о текущей ситуации, но не помогает видеть перспективы. Вы опять-таки лишь выигрываете бой, не видя при этом поле сражения целиком. Если ваш клиентский поток четко разделен по каналам привлечения, попутно разработана внятная методика подсчета «лидов» – это серьезная заявка на итоговую победу, но еще не победа.
Необходимо поставить устоявшуюся маркетинговую стратегию на паузу и просчитать финансовую сторону маркетинга.
Начать стоит с LTV – вычисления вашего дохода от одного клиента. Это базовая величина, из которой рассчитываются ключевые качественные показатели для маркетинга: ROI, CAC. Другими словами, нужно получить точный ответ на вопрос: сколько мы можем платить за привлечение одного клиента в текущей бизнес-ситуации? И уже после этого, путем экспериментов, можно прийти к увеличению объемных показателей – клиентов и выручки.
Как считать LTV
Прежде всего, разберемся с понятием: LTV (Lifetime value) – это, по сути, та польза, которую приносит вам клиент за определенный срок, выраженная в числах. В самом названии этого показателя уже заложены две переменные: «польза» и «срок». Каждую из них можно определять индивидуально, в зависимости от стратегии бизнеса и финансового учета.
«Польза» может выражаться в выручке, прибыли по марже-1 или марже-2, EBITDA. «Срок» точно не может быть меньше одного года, верхнюю планку ограничивает только ваше видение «продолжительности жизни» клиента или бизнес-стратегия. Например, в Национальной медицинской сети мы брали для расчета прибыль по марже-2 и период 3 года. Здесь нет правильного или неправильного варианта, все зависит от особенностей бизнеса.
Для подсчета вам понадобится огромный массив статистики за 3–5 лет работы компании: выручка, количество клиентов, количество посещений, средний чек. Но через такое испытание вправду стоит пройти. Дам полезную рекомендацию: лучше считать отдельно рыночных клиентов от ДМС. Их потребительское поведение и способы привлечения очень сильно разнятся.
Наиболее трудоемкий процесс – это подсчет показателя Churn rate. Без него можно просто посчитать среднюю выручку на клиента за 3 года и объявить это LTV, но в медицине есть несколько специфических нюансов. Если не вдаваться в подробности, то, прежде всего, это показатель возврата клиентов за определенные периоды. Именно он дает наибольшую точность и объективность подсчета LTV.
Глубже внедряться в подсчеты и утомлять формулами смысла не вижу, их в избытке в интернете.
Подсчитали LTV. Что дальше?
Промучившись со статистикой, вы получили первую стартовую цифру: LTV равен 1 000 «блинкоинов». Отлично! И что теперь? В слоган не добавить, на конкурс не отправить.
Теперь садимся за стол с финансовым директором и прогнозируем, сколько из этой суммы можно потратить на привлечение клиента с пользой для прибыли. Пусть это будет 100 «блинкоинов». Хорошо, отныне мы знаем, сколько можно тратить. Теперь мы как минимум в состоянии проверить соответствие исторических значений нашим расчетам. А самое прекрасное, если на этом этапе уже пришло понимание правильности или ошибочности предыдущих результатов.
После затяжных подсчетов LTV должна появиться «вилка» для ROI (return on investment, показатель эффективности инвестиций, в нашем случае затрат на маркетинг) и CAC (Customer acquisition cost, стоимость привлечения клиента). В итоге мы получаем комфортный уровень САС – 100, а предельный – например, 300. Аналогично и с ROI.
Теперь пора действовать
Мы знаем целевые показатели, а также целевые значения – самое время переходить к активной фазе. Почему так важна «вилка», поясню на упрощенном примере: «до LTV» – это результаты прошлых маркетинговых коммуникаций, в которых вроде бы все устраивало; «после LTV» – результаты активизации маркетинговых коммуникаций с учетом «вилки» ключевых показателей.
Не просчитав «вилку», мы не выйдем «за флажки» и не получим дополнительную прибыль. Увеличение расходов в три раза и снижение ROI в два раза было бы преступлением для директора по маркетингу. А когда мы принимаем допустимые значения, можем увидеть новые горизонты и делать попытки до них дотянуться. В разобранном в таблице случае при финансово допустимом снижении качественных показателей очевиден рост прибыли и бизнеса.
В итоге мы умеем лучше и объективнее планировать и строить прогнозы. У нас есть точное понимание целевых показателей маркетинга, их оптимальные и предельные значения. Мы владеем прозрачной отчетностью и оценкой эффективности. Оцифрован весь маркетинг: от годовых планов до отдельных активностей. Все идет идеально!
Это ли не оптимальный момент, чтобы уволить директора по маркетингу и посадить на его место хорошего экономиста со встроенным калькулятором? Казалось бы, да, но нет! Потому что с подсчета этих показателей и разметки целей начинается только самое интересное и сложное – настоящая маркетинговая магия. О ней – в другой раз.
Глоссарий
1. LTV – Lifetime Value – пожизненная ценность клиента. Иначе говоря, это совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за все время сотрудничества с ним. Этот показатель позволяет понять, стоит ли тот или иной клиент средств, затраченных на его привлечение, окупит ли этот клиент за все время сотрудничество с ним затраты, которые компания тратит на его поиск и привлечение (например, рекламу).
LTV=доход от клиента – затраты на его привлечение и удержание
2. ROI – Return of Investments – коэффициент возврата инвестиций (окупаемость). Показывает рентабельность проекта в процентном соотношении.
ROI = (доход – себестоимость) : сумма инвестиций Х 100%
ROI= 120% – проект окупился на 20% (прибыль)
3. CAC – Customer acquisition cost – Стоимость привлечения клиента
CAC = затраты на привлечение клиента за период : количество новых клиентов за этот период
В соотношении LTV:CAC идеальным является соотношение 3:1. Если меньше, то компания теряет средства на привлечении новых клиентов, больше – компания вкладывает недостаточно средств в привлечение. При увеличении затрат на привлечение и достижение соотношения 3:1 компания может значительно увеличить свои показатели.
4. CR – Churn rate – коэффициент оттока клиентов
CR = (количество клиентов на начало периода – количество потерянных клиентов) : количество клиентов на начало периода
Под потерянными клиентами понимаются клиенты, отказавшиеся от услуг компании, а также действующие, неактивные клиенты, не совершавшие покупок длительное время.
EBITDA – прибыль компании до уплаты налогов, вычета процентов, износа и амортизации. Финансовый показатель EBITDA используется для определения способности организации отвечать по своим обязательствам. Финансовыми аналитиками расчет EBITDA используется в целях определения стоимости бизнеса.
Проценты, например, обязанности по выплате дивидендов. Износ и амортизация – износ оборудования. Амортизация закладывается в стоимость продукта компании, с целью окупить затраты на покупку оборудования, когда оно придет в негодность.
Текст: Анна Матасова, Михаил Щеглов
