Почему уходят молодые работники и как их удержать? Для того, чтобы разобраться в проблеме, необходимо, во-первых, понять, каковы ключевые особенности и отличия молодых работников, которые определяют их мотивацию, а затем уже подобрать для них инструменты удержания.
Для характеристики поведения молодежи часто используется общеизвестная теория поколений У. Штрауса и Н. Хау, которые исследовали историю США и выделили 4 архетипа поколений по годам их рождения (. В цикле Миллениума эти поколения называются «бэби-бумеры» (1943-1960), поколение Х (1961-1981), поколение Y(1982-2004)и поколение Z (2005 – наши дни). Согласно этой теории, студенты, приходящие сегодня в наши компании – это поколение Y, его отличает рождение в годы спада, периода индивидуального прагматизма, уверенности в своих силах и невмешательства. Люди поколения Y растут как очень оберегаемые дети, достигают совершеннолетия молодыми оптимистами, ориентированными на интересы группы, затем становятся энергичными и чрезвычайно уверенными в себе взрослыми и превращаются в политически-могущественных пожилых людей (также можно изучить любопытный материал "Как понять поколение миленниалов").
Теория поколений применяется и у нас, хотя и подвергается критике или адаптации (стартовым годом в России, как правило, считается 2000 год). Часто это поколение именуют также поколением Z, поколением гаджетов, Интернета, или цифровым поколением (digital natives). При этом критики справедливо отмечают, что теория слишком общая, и не учитывает психологические типы, темперамент, личные мотивы, социальные приоритеты и территориальные особенности (хотя последние все менее значимы для персонала).
Довольно интересное исследование в отношении поколения милениалов (рожденных после 2000 года, по версии российских ученых) провели социологи Высшей школы экономики под руководством Вадима Радаева, его результаты были представлены в сентябре 2017 года , а затем и опубликованы в научном журнале (Радаев В. В. Миллениалы на фоне предшествующих поколений: эмпирический анализ // Социологические исследования. 2018. № 3. С. 15-33. DOI: 10.7868/S0132162518030029).
Российскими учеными выявлено, что наши миллениалы намного позже вступают в брак и заводят детей, а также позже выходят на рынок труда. При этом обвинения молодежи в инфантильности исследователи не поддерживают, скорее, поясняют они, это изменение стиля жизни. Интересно то, что российская молодежь, по сравнению с остальными россиянами, значительно меньше потребляет алкоголь, намного меньше курит, больше занимается спортом и ведет здоровый образ жизни, чаще посещает культурные мероприятия, больше остальных читает и встречается с друзьями и родственниками. Если это учесть, становится ясно, что выросло совершенно иное поколение, которое значительно отличается от предыдущих.
Поэтому для удержания молодежи многие крупные компании, такие как «Сбербанк», «Вымпелком», ведущие IT-компании используют свободный график, постоянное обучение в игровой форме, изменяют рабочие пространства (делают их менее похожими на рабочие), широко применяют в коммуникациях социальные медиа и мобильные приложения.Это позволяет учесть базовую мотивацию молодых людей, которые более свободны в своих представлениях о работе, более независимы, больше стремятся к самореализации, нежели к обычной «работе за деньги».
Разрабатывая программы удержания, нельзя забывать, что молодежь в любую эпоху отличается возрастными и психологическими особенностями. При недостатке социального опыта молодежь обладает серьезными амбициями, имеет большие ожидания относительно своей карьеры, стремится обрести самостоятельность и заработок, который позволяет удовлетворить растущие потребности молодого организма. При этом статус молодежи низок, ее не задействуют при принятии решений. Активные молодые люди с высоким уровнем развития остро переживают такую несправедливость. Кроме того, им требуется заработок, который может удовлетворить их потребность в приобретении собственного имущества для обретения независимости. При всем стремлении к независимости молодым стажерам также нужен хороший наставник, чтобы понять принципы работы компании, обрести уверенность и ощутить свою важность и значимость.
Поэтому бывает, что молодежь уходит в другую компанию, несмотря на пройденную практику и полученный оффер. Ситуация может осложняться тем, что организационная культура компании не является для молодежи привлекательной. Молодые, проходя практику и стажировку в компании, могут четко понять, что они не хотят оставаться в компании. Про другую компанию они знают меньше, но их желание уже определено: здесь я точно работать не хочу, а в другой компании, возможно, мне понравится. В копилке моего опыта есть случай, когда очень успешная студентка получила после практики приглашение на работу в государственную организацию, но отклонила его, объяснив мне это так: «Они там все такие скучные, и занимаются неинтересными вещами». И даже стартовый заработок, довольно приличный для вчерашнего студента, ее не привлек, так как она ориентировалась только на свои интересы. Чаще всего на неинтересную работу с высоким заработком соглашаются студенты, уже имеющие семью и детей, потому что у них проблемы другого плана. Их можно удержать более простыми методами, просто повысив вознаграждение.
Подведем итог.
Какой алгоритм действий можно предложить для удержания молодежи в компании?
1. Изучите мотивацию приглашенных студентов, помните, что приглашая на работу лучших из них, вы должны предложить им особое EVP(ценностное предложение работодателя), отвечающее их целям и потребностям.
2. Назначьте им справедливый заработок. Если в период стажировки их действия приносили вам дополнительный доход или вы поняли, что это потенциально высокодоходные сотрудники, поделитесь с ними будущими доходами сегодня, чтобы получить отдачу завтра. В случае с молодежью это хорошие инвестиции, так как у них очень мало собственных средств. При этом помните, что высокого заработка может быть мало.
3. Улучшите условия их жизни (wellbeing). У большинства молодых нет своего жилья. В крупном городе, таком как Санкт-Петербург или Новосибирск, очень актуально было бы предлагать вместе с работой оплату съемного жилья за счет компании, или снимать рядом с офисом большую квартиру, комнаты в которой предлагать молодым сотрудникам без семьи «под зарплату». Получится своеобразный корпоративный хостел.
4. Цените достижения молодежи, предлагайте карьерный рост и гибкое рабочее время. Особенно актуально это для активных и способных молодых людей, они имеют высокий потенциал и нуждаются в оценке их работы со стороны компании, которая задействует их в принятии решений (как минимум о том, что касается их работы и организации труда).
5. Найдите в компании хорошего наставника для молодых стажеров. Он должен любить молодежь, говорить с ней на одном языке, и в то же время, быть очень опытным, чтобы помочь в трудной ситуации. Для оценки работы наставника используйте отзывы коллег и самых студентов.
6. Создавайте для молодежи интересные события. Учитывая её ориентацию на ЗОЖ и активный досуг, включите в социальный пакет посещение фитнес-клубов, ярких культурных мероприятий, квестов, дайте им возможность самим организовать корпоративное мероприятие (заодно сэкономите на ведущих).
6. Если, несмотря на все усилия, ничего не вышло, значит, корпоративная культура и стиль руководства компании не подходит молодым. В этом не ничего страшного, такое бывает. Минимизируйте расходы, откажитесь от оплаты стажировок, принимайте небольшое количество студентов на практику только на безвозмездной основе, благо, учебные планы вузов подразумевают именно такую практику.
В любом случае, делайте выводы, пробуйте, меняйтесь. И все получится!
С наилучшими пожеланиями,
Ольга Арлашкина,
HR, социолог, преподаватель