Вместе с развитием интернета в наш мир стремительно ворвалась удаленная работа. Но как с любым хайпом, это был путь завышенных ожиданий и разочарований. На фоне восхвалений нового формата взаимодействия регулярно появляются новости о том, что очередная крупная компания свернула эксперимент по удаленной работе, поскольку теряется эффективность, доходы и т.п.
В чем же разница между компаниями, которые возвращают сотрудников в офис, и теми, кто рапортует об успехах удаленного формата?
Disclaimer: здесь мы рассматриваем компании и должности, где удаленная работа технически возможна. Это мнение не относится к сферам, где сотрудникам необходимо физически находиться друг рядом с другом (а также условным промышленным станком) или нельзя явно выделить зоны ответственности.
Вернуть всех назад!
Каждый год поклонники удаленки с опасением читают новости о том, что та или иная известная компания приняла решение вернуть сотрудников в офис. Действительно ли эта тенденция носит массовый характер?
Начнем с того, что иногда эти сведения – не совсем правда. Если пропустить громкие заголовки и начать разбираться, окажется, что речь идет о каком-то изменении условий дистанционной работы, а вовсе не об отмене такой практики. Например, ритейлер Best Buy в 2013 отменил программу, которая давала сотрудникам свободу выбора места работы – офис или дом. Удаленка все также доступна, но по согласованию с вышестоящими инстанциями. Однако упоминается Best Buy теперь именно в числе тех, кто “вернул сотрудников в офис”.
Сворачивание удаленных команд действительно происходит, но не столь масштабно, как может показаться. В 2013 на волне падения интереса пользователей к своим сервисам о возврате части сотрудников в офис заявила Yahoo!, в 2014-м — Capterra и Bank of America, а в 2016-м — Honeywell International. В англоязычных новостях в том же контексте упоминалась Aetna, но данная страховая компания до сих пор поддерживает удаленку. Возможно, речь шла о каком-то специфическом эксперименте (в своих сообщениях новостные агентства ссылались на исследования сторонних аналитиков). Были, конечно, и другие громкие заявления, но более всего отрасль впечатлило то, что на аналогичный шаг в 2017 году пошла компания IBM – один из пионеров удаленной работы в современном ее формате (и, кстати, консультант по “настройке” удаленки в бизнесе).
Если анализировать все эти примеры, возврат сотрудников с удаленки – это лишь один из множества шагов, направленных на трансформацию бизнеса, который проигрывает в жесткой борьбе более динамичным конкурентам. Переходные процессы – это ключевой момент, который, кстати, даже отмечала CEO HP Мег Уитмен, объясняя новую политику компании, введенную в 2013 году (примерный перевод ее цитаты: “Если бизнес работает правильно, люди могут годами работать удаленно. Но когда вы находитесь на перепутье, им нужно вернуться в офис”).
В качестве причин конкретно этого шага обычно приводятся несколько моментов:
- осложнение взаимодействия сотрудников, в частности отсутствие “мозговых штурмов”;
- падение производительности;
- сложности контроля;
- проблемы с шарингом знаний внутри коллектива;
- потребность в контакте с клиентом.
Встречаются и более абстрактные заявления о снижении эффективности бизнеса и различных экономических теорий, основанных на идее агломерации.
Последствия возврата
Обычно рассказы о возвращении сотрудников в офис заканчиваются позитивными цифрами: сокращением расходов, ростом прибыли или укреплением положения компании на рынке. Правда, помня о том, что это не единственное изменение в рамках масштабных преобразований, сложно сказать, имеет ли оно решающую силу.
Анализируются ли при этом более глубокие последствия для коллектива?
Возврат в офис – более серьезный шаг, чем может показаться на первый взгляд. Команда – не ИТ-система, которую можно “откатить” до последней стабильной конфигурации, поэтому последствия этих изменений еще долго будут мешать восстановлению рабочих взаимоотношений образца “до удаленки”.
За время эксперимента у сотрудников появляются новые привычки – подходы к работе, представления о важности личного пространства и график, отличающийся от типичного 8-часового офисного дня. Некоторые из них уже не готовы возвращаться в офис, а в таком случае единственная альтернатива – увольнение.
Любопытно, что изначально многие пилотные проекты перевода сотрудников на работу из дома, особенно в крупных компаниях, начинались с идеи экономии на офисных помещениях. В абсолютных величинах это действительно высвобождает огромные суммы (за счет продажи зданий или отказа от аренды). Однако относительно фонда оплаты труда это не так уж и много. Больших результатов можно было бы добиться, просто поразмыслив над тем, как повысить отдачу от ФОТ при существующем формате работы. Вместо этого компании пошли к экономии по простому пути. А когда не справились с новым форматом, то потеряли не только ее. Отдача от ФОТ вовсе не повышается, если самые ответственные сотрудники, прижившиеся на удаленке, подают заявление об уходе.
Но сегодня нас интересует не мотивация компаний, а вопрос, есть ли перспективы в удаленке для других. Не означает ли шаг крупного бизнеса назад, что удаленная работа – бесперспективное занятие?
Сферический специалист в вакууме
Прежде чем строить теории об удаленной работе, давайте определимся с терминологией.
Очевидно, что удаленная работа – не то же самое, что фриланс. Фрилансер – сам закрывает полный цикл производства – от поиска клиентов до выбивания оплаты с нерадивого партнера. А удаленная работа – это фокусировка только на своей задаче при работе внутри команды с распределением ролей. О ней мы и говорим.
Фриланс и удаленная работа требуют от сотрудника немного разных компетенций. Фриланс ближе к начинающему предпринимателю. Хочется сказать, что удаленная работа в чем-то ближе к офису, но на практике это не так.
Чтобы все сложилось на удаленке, сотрудник должен обладать жестким самоконтролем, ответственностью и прочими качествами взрослого самостоятельного человека (все мы знаем, что и к 80 годам взрослеет в этом контексте далеко не каждый). С таким набором софт скиллов, как кажется, прямая дорога в бизнес. Многие так и делают. И на удаленке на самом деле хорошо приживается лишь некий пласт специалистов – те, кто любит свое дело, но не готов “продавать себя”. Т.е. потенциальный рынок кадров меньше, чем кажется. Не может и речи идти ни о какой глобализации, разрушении городов и новой экономической модели, о которых говорили на пике хайпа. Удаленка – это просто выбор более удобного формата работы для некоторой части экономически активного населения.
Забавно, что у человека, не погруженного в тему, создается совершенно иное впечатление. Регулярно публикуются результаты опросов, согласно которым респонденты хором высказываются за свободный график посещения и работу из кафе. К сожалению, авторы этих отчетов ничего не говорят о потенциальной эффективности на удаленке опрошенных ими сотрудников (и присутствии у них хоть какого-то опыта). Быть может, основной контингент – это студенты, еще не “нюхавшие пороха” на настоящей работе, или низкоквалифицированные сотрудники, которые за последний месяц ни разу не пришли на работу вовремя и поддерживают иллюзии о том, что свободный график был бы для них лекарством от всех проблем? А может, наоборот, опрос был проведен так, что в нем участвовали только сотрудники вполне успешных удаленных компаний, у которых нет проблем с мотивацией? Иными словами, цифры рождают больше вопросов, чем ответов.
Ограничения распространяются не только на личностные качества, но и на квалификацию.
Удаленный формат действительно усложняет передачу знаний внутри коллектива. Для обучения стажеров нужны какие-то специальные механизмы – внутренние тренинги, контроль освоения материала и достижения поставленных целей, а значит, спрос у удаленных компаний – в основном на состоявшихся сотрудников, уровня middle и senior.
Такому специалисту можно дать задачу и почти не контролировать в процессе используемые подходы, оценивая только результаты выполнения работы (о том, как вопрос контроля решаем мы, мы уже писали статью).
На самом деле на удаленку иногда принимают и джуниоров. Но такого специалиста надо непрерывно контролировать или выдавать ему максимально типизированную задачу (часто там доминирует желание упростить себе жизнь), а значит, все процессы взаимодействия должны быть выстроены иначе – не так, как с квалифицированными кадрами на удаленке, и тем более не так, как в офисе. Мы внутри компании не хотели совмещать два настолько отличающихся подхода. В нашем случае лучший результат дает сотрудничество с уже имеющими опыт коммерческой разработки (о найме мы тоже писали в этом году).
Кстати, квалификация – тоже не панацея. Удаленный формат работы, особенно когда он в новинку, – это изменение жизненной парадигмы. Почти никто не может найти для себя правильный график и баланс работы и личной жизни с первого дня. А это прямая дорога к выгоранию, после которого сотрудник подыщет себе работу в офисе и обвинит во всех грехах именно удаленку. Поэтому здесь важную роль играет самоорганизация, а также способность сотрудника управлять временем и жизненными приоритетами. Компания же со своей стороны должна заботиться о корреляции собственных планов и личных целей сотрудника. В ее зоне ответственности и создание хороших условий для работы – формирование сильной команды, подбор интересного проекта, отчасти даже обустройство рабочего места.
Личные качества, квалификация и планирование взаимовыгодного сотрудничества – это лишь три аспекта взаимодействия с сотрудниками. На практике их гораздо больше. Поэтому попытки “чуть-чуть подкрутить” привычные механизмы из офиса и не приводят ни к чему хорошему. Необходимо полностью менять подход, больше доверять сотрудникам, учиться контролировать по-другому, а не через подсчет занятых стульев или микроменеджмент.
Что первично: формат работы или процессы?
Что надо делать в первую очередь: выводить сотрудников из офиса, а потом выстраивать процессы или сначала продумать процессы, а под них нанимать сотрудников?
Большинство успешных примеров удаленки, которые попадались нам на глаза, применяли второй подход, когда компания строится вокруг идеи отсутствия офиса. Нужные процессы при этом закладываются в основу компании. А поскольку в мире не существует набора практик “делать только так”, процессы постоянно адаптируются под ситуацию – сначала внедряются де-факто, тестируются, и только затем утверждаются де-юре.
Большинство ярких неуспешных примеров, когда сотрудников по тем или иным причинам вернули в офис, – образцы первого подхода. В этих сценариях изначально нанятым в офис сотрудникам (нанятым без учета важных для дистанционного взаимодействия качеств!), было предписано один или несколько дней работать из дома. Если мыслить глобально, рабочие процессы не менялись – изменились лишь инструменты, причем из их перечня исчез такой важный элемент, как “суровый начальственный взгляд”. В итоге часть людей адаптировалась и показывает хорошие результаты. А у других появилось разочарование, так как работать удаленно им оказалось сложнее, они не были к этому готовы. Удаленная работа требует результат, его отсутствие вызывает вопросы. В офисе же такая ситуация отлично маскировалась самим фактом пребывания на рабочем месте. Т.е. удаленный формат – это как “лакмусовая бумажка” для эффективности. Все скрытые проблемы выходят наружу.
Можно ли избежать такого сценария полумерами, например выводом на удаленку на часть рабочей недели? Наш опыт говорит, что нет. В любом случае проблема в людях и процессах. И даже если внутри коллектива провести некий отбор, выделить самостоятельных и “взрослых”, нужны еще процессы. Без кардинальных изменений не обойтись.
Кстати, руководитель такой группы, вне зависимости от его местоположения, должен понимать особенности удаленного взаимодействия. Когда он их действительно понимает, становится по-настоящему не важно, где физически он находится. Увы, но понимающих руководителей гораздо меньше, чем подходящих кадров. И в этом кроется еще одна причина возможной неудачи. Руководитель, привыкший к офисному формату, может необъективно оценивать результативность удаленных коллег, особенно если есть примеры сотрудников, которые сидят в офисе. А ведь встречаются еще те, для кого факт присутствия в офисе – уже достижение. Уж мы-то знаем, насколько тяжело искать хороших руководителей. Но и этот вопрос можно решить.
Склон просвещения
Вы заметили, что в 2018 не было громких новостей о том, что сотрудники возвращаются в офисы?
Наблюдая за этим рынком изнутри, мы в “Максилекте” верим, что формат удаленной работы уже преодолел не только пик хайпа, но и нижнюю точку разочарования и теперь потихоньку набирает обороты где-то на склоне просвещения. Несмотря на громкие заявления отдельных компаний, доля работодателей, готовых на такой формат работы, только растет. И есть довольно много успешных примеров, в том числе в нашей стране. Большинство из тех, кто на виду, – это компании нового типа, которые изначально строились с расчетом на удаленное взаимодействие.
В заключение хочется отметить, что удаленный формат работы – лишь один из вариантов гибких договоренностей с сотрудником. Это не делает его шагом вперед или назад. Просто компания становится привлекательнее для определенного типа людей. С ними надо еще уметь работать, например, не давить действительно квалифицированных сотрудников тотальной слежкой. Однако если такой подход бизнесу не “зашел”, не стоит гнаться за хайпом. Пик его, в том числе и среди кандидатов на вакансии, уже прошел. Можно предложить другие варианты взаимодействия, отвечающие реальным потребностям сотрудников. Или же можно разобрать успешные примеры других компаний — попытаться с нуля собрать команду, где изначально бизнес-процессы построены как в компаниях, где удаленка заработала. Так и бизнесу будет проще, и удаленное сотрудничество не будет дискредитировано.
P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на наши страницы в VK, FB или Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех наших публикациях и других новостях компании Maxilect.
